【专业知识】企业量化管理：案例分析一 本文极具参照价值，如若实用请打赏支持我们！不胜感谢！ 【专业知识】公司量化管理：事例剖析一 事例一：某大型国有房地产公司。 1 事例背景某大型国有公司自 1992 年景立以来，已经发展成为以房地产综合开发经营和商务街区建设为主业，同时从事金融保险、物业管理、文化旅行、广告媒体和其余服务业的大型国有公司公司。公司以强总部为发展战略，成立总部主导型管理系统，整合系统资源，优化家产构造，加强了中心竞争能力，实现财产的保值增值。该公司注册资本 3 亿元，拥有十多家控股及参股公司。 公司发展了问题也接踵而来，第一是公司总部各个部下公司的管理问题，部下公司中有全资子公司也有合作的独立法人公司。总部该怎样理顺与他们的关系。管的太紧违犯法人治理构造，完整查核收益又因为房地产行业投资大，周期长一旦最后结果不理想会造成严重结果风险太大。此外总部内部管理也问题重重：人职工作热忱不高，人材培育困难，部门责任不清，问题互相推诿，效率低下；人员专业与工作内容不般配，决议层每日面对好多琐碎工作的协调、审批，根本抽不出时间考虑公司发展。用决议层的一句话归纳：当前是一每日推着公司向前走，没有时间仰头看路，成天担惊受怕，知道前程危机四伏，不知何时会在哪里出现。这样的问题其实我们的每个公司都见面对该公司的问题和表现形式我们能够大概归纳为以下几个方面： 1）目标的问题。 a）公司目标的拟订不够清楚，量化。公司目标是口号式或理想的表述，如：三年做 1 / 2 【专业知识】企业量化管理：案例分析一 本文极具参照价值，如若实用请打赏支持我们！不胜感谢！ 大、六年做强或强总部，而没有对目标提出详细的量化评论标准同时也缺少目标的 阶段性分解； b）公司目标与工作目标之间缺少联系。即公司整体目标、部门目标，岗位目标互相 独立拟订，缺少互相联系，不可以互相支持。 2）部门及岗位设置不合理、职能不清楚 a）部门任职能设置上及称呼上较为混淆， 一个部门常常从事几类兼容性差的工作 b）将本属同一件工作的流程分别置于不一样部门，人为加大工作的协调难度 c）每项工作责任人不够明确，多个部门同时参加，简单互相推辞责任， 影响工作的质量与最后成效 d）在公司管理及业务发展的价值链中部分重点工作存在缺失现象 3）工作流程及标准的缺少 a）此刻公司工作流程是流水帐式的流程，看似全面及切合实质状况，实则因为没能明确每项工作的流程节点， 使每项工作多部门多人员共同参加而责任人不明确以致最后结果无人负责 b）流程的目标不确立，不量化，多半采纳经验或人为标准，没法对详细工作结果进行科学考 核及赏罚 4）岗位职责不合理 a）岗位职责确实定缺少系统整合思虑，多半是长时间工作累积后自然形成 b）岗位职责缺少与部门目标、部门职责的密切联系 c）对每个岗位任职资格的定义不合理、不清楚 d）职工缺少职业规划 结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯， 你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。 事实表示，习惯左右了成败，习惯改变人的一世。在现实生活中，大部分的人，对学习很难做到学而不厌， 学习不是一时半刻的事，需要坚持。希望大家坚持究竟，此刻需要积淀下来，相信未来会有更多更大的发展远景。 2 / 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/01b3ddb3aa956bec0975f46527d3240c8547a16d.html