如何有效管理商超的应收账款 --------RY C公司是一家大型的食品销售农牧企业，所生产的产品大多数在商超销售，因为商超的特殊性，C公司所销售产品的销售额都存在账期，一般都是30天-90天不等，所以长期以来，C公司都存在金额较大的应收账款，这笔应收账款常常影响C公司正常的业务开展，比如：占用公司的流动资金，降低了公司的资金周转速度，有时候还会形成坏账，存在巨大的风险。因此，C公司在加强商超应收账款的管理及回收工作势在必然。 针对商超的特殊性，不同的商超结款方式会不同，拿两个商超来说明，Y超市对账方式是15天，只需要完成对账、签字流程即可开票结账，W超市对账方式是自然月延后30天，需要采取网上对账方式，完毕在邮寄到对方总部审核以结款，相对于Y超市结款方式一旦出错即可立即修正，能够及时处理，相对W超市一旦出错，那就会寄回从新对账，时间会相应顺延，这样账期相应的拖长，签于此，不同商超的结款方式不一样，我们也应该针对性制定制度来管理公司的应收账款。 C公司能否有效地控制应收账款，不仅直接决定了流动资金的周转水平和最终营业利润，而且还直接影响到销售业绩和市场竞争力。但是，C公司在应收账款管理中存在的问题主要在于这几方面：首先，应收账款管理责任没有落实；销售部门和财务部门各司其职，没有人对应收账款的管理真正负责，因此也没有人对收款问题承担责任。在商超销售合作过程中，出现纠纷或者事故，商超自然会冻结货款，或者因为对账数据出错，账期同样会延长，而且是在被拖欠了相当长的时间后，应收账款增大，财务部才开始催收。其结果是前清后欠，屡禁不绝，包袱越背越重。其次，销售部门考核机制不健全。由销售部门承担收账职责虽然改变了应收账款无人管理的状况，但实际上带来更大的拖欠风险，因为销售业务人员的目标和能力在于销售而不在于收款，实际情况是：许多业务人员在销售激励机制下，盲目增加销量而使货款大量增加，而事后收款力度又不够，虽然销售额上去了，却往往给公司带来严重的账期、坏账损失。第三．财务部门难以控制信用额度和收帐。由财务部门负责虽然加强了应收账款的专门管理，但往往与实际相差太远。因为财务部门实际上不了解客户情况和交易背景，无法形成科学有效的管理。对于应收账款要么控制过严，企业销售额下降；要么失去控制，拖欠仍会大量发生。 所以C公司在一直经营销售过程中，面临的最大难题就是商超的账期，账期越长，应收账款相应增加，最后授信额度不够，财务部要求不予发货，货发不出去，商超也不按合同执行为借口就顺势冻结账款，进入恶性循环，造成销售人员一边面对自己的合作者，一边面对自己后院，可谓进退两难。 综合以上因素，C公司在建立有效的应收账款回收工作中更应该加强管理，制定有效内部管理制度，其主要途径有以下方式，以更好的管理C公司的经营和发展。首先，建立健全应收账款的内部控制制度，强调授信额度的，把额度分配到各个商超系统，每月中旬由财务汇总报销售部，哪些到了30天，哪些到了60天，好些超期了，好些超额了，以起到警示督促作用。其二，责任明确，具体到人，由商超自己的销售人员负责落实自己系统的对账结款，如果出现超额超期就有具体的处罚措施，比如扣绩效分，并立即整改，以加强人员的责任心。其三，建立可行的对账制度，根据Y超市和W超市不同的对账方式制定不同的结款制度，具体到那天、那个时候，该做什么事情，签字，开票等把该做的全在相应的时间做出来，由各自的部门主管追踪执行。其四，加强内部管理，健全部门沟通协调体制，销售、财务、内勤都应该随时把公司对账结款作为重点工作来对待，分工明确，及时沟通，每个部门，每个岗位，每个环节都要全体人员团结一心，相互支持，这样我想会做的很好的。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/0b7a5e7ddd36a32d72758127.html