光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析 一、 背景介绍 法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。 二、 收购当事人 被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。 收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。 三、 收购流程 优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。2011年3月22日，优诺竞标结果公布：通用磨坊以16亿欧元获得优诺51%的股权。 四、 收购失败原因分析 1. 国际化程度不够高 雀巢作为国际化程度最高的企业，可以满足优诺国际化发展的需求；通用磨坊是优诺在美国的特许经营商，美国又是优诺产品的第一大市场，其在美国的销售额达到优诺品牌全球销售额的一半（近18亿欧元）；拉克塔里斯是法国最大的奶酪生产企业，他一直利用法国政府和媒体舆论向该项目的决策方施加压力，宣传所谓的民族品牌保护主义，并被法国政府认为是最佳的收购方；而法国AXA基金则是作为基金代表，利用其法国元素，也被认为是有力竞争者。从法国优诺酸奶的最后股权所有者的要求来看，与竞价高低相比，企业更倾向于选择一家国际企业，以帮助该品牌在新兴市场扩张。曾经当媒体推测美国的百事可乐对达能感兴趣时，法国政府表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可能会以股东身份参与进来。因此，国际企业或者法国公司将成为优诺酸奶的首选。而光明食品既不是一家法国公司，也不是一家国际企业，这无疑成为其收购失败的主要原因。这也表示，大光明失败的原因之一是国际化程度不高。国际化程度的提高，这不仅指业务的拓展，也是国际化人才的积累。在此次竞标中，光明一再强调新兴市场的机会，在其他国际市场发展中，光明的确未能提出有力的发展规划，在这点上，与雀巢等企业仍有较大的差距。 2.国有企业背景 国有企业背景也算是在是中国企业在国际并购中最敏感的话题。曹晓风指出，在面对法国媒体和政府时，大光明被问到最多的一个问题就是中国政府的审批流程，“尽管我们一再解释已获得政府的预批准，但法国各界仍担心政府审批会耗时过长。” 此外，体制尚未完善，社会文化风险也不能忽视，法国等西方国家对中国企业，尤其是中国食品企业存有偏见，法国始终怀疑收购优诺是否想窃取法国的技术和品牌。加之食品安全问题屡屡出现，不仅对我国食品业造成较大负面影响，而且也在一定程度上说明我国食品业的整体质量有待提高。食品收购存在贸易壁垒和文化差异也是一部分原因。 3.公关能力不足 国有企业背景造成的阻碍也看出了光明的公关能力不足。反观对手，通用磨坊和优诺之间的诉讼原先被认为是通用磨坊竞购此项目的劣势，但通用磨坊恰恰利用了这一点，以诉讼作为筹码，成功赢得优诺项目。，因为股东之一PAI基金虽然是此次优诺50%股权的卖方，但交易的真正决定方却是索迪奥，一个法国奶农合作制企业，其董事会由25名奶农组成。这两年通用磨坊和优诺为了特许经营费已经闹上过法庭，优诺希望收取4.5%的特许经营费，而通用磨坊则希望维持在1%的水平，这也被认为是通用磨坊的劣势。但通用磨坊在最终竞购方案中提出，同意提高优诺的特许经营费，免除诉讼，并承诺将特许经营费提高部分的50%（近3000万欧元），以优先分配权的方式直接用现金分配给索迪奥的股东。 五、 收购总结 1. 要努力提升自身的国际化程度，对于一个战略型企业来说，价格可能不是首要考虑因素。 2. 收购不仅仅是与被收购人的博弈，还是与其它收购人之间的博弈。因此，在收购过程中要做到收集全面信息，知己知彼，做出最有利的收购决策，不要临时搭建一个指导团队。 3. 淡化国有企业背景，金融资本的介入，可以增加并购行为成功的预期，这种对成功概率的判断可能比单纯提供资金更重要，它提供了一个外部的风险评估，判断的多元化肯定有助于提高评估的科学性。所以，即便本身资本实力很强的企业，在并购中引入金融资本仍有必要。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/0bde04f2e2bd960591c67714.html