浅议大数据背景下的财务管理转型思考 随着互联网+在各行业的深入应用，及物联网、移动互联网等运营模式对企业财务管理提 出了更高的要求。未来数据资源将成为企业财务管理的核心资产，并对生产及经营管理产生 深刻影响。财务人员需加强数据思维的培养，在信息数据的归集、应用、分析等方面加强探 索及创新，为企业经营管理提供可视化的数拯信息支持。有鉴于此，思考基于大数据背景下 的财务管理转型具有重要的现实意义。 一、财务管理转型的必要性 (一) 行业发展的推动 目前中国林产化工行业展现出快速发展的态势并已成为世界主要的林化产品生产国之一, 而青松股份的全球化经营战略也必将促使财务管理转型。 (1) 资源优势。林产化工行业发展的基础是森林资源，该行业最显著的特点是对林木资源 进行利用及可持续开发。目前我国森林覆盖率约为21. 63%,人工林而积名列世界第一，森林 而积名列世界第五，森林蓄积爼列世界第六,该行业具有天然的资源优势及较大的发展空间。 (2) 产品应用广泛，发展前景良好。当前林产化工产品已遍及日化、化妆品、涂料、医药、 香精香料等行业，随着产品务项性能指标的不断改善及产品升级，还具有向石油化工产品市 场延伸的发展空间。《全国林业生物质能源发展规划(2011-2020)》中提岀以实现林业生物质 能源对石化能源的部分替代为目标及《福建省林业产业振兴实施方案》的实施均对行业发展 具有极大的促进作用。 (二) 企业自身管理的需求 青松股份是集松节油深加工系列产品的研发、生产、销售为一体的高新技术企业，主要 生产合成樟脑、合成樟脑中间产品和副产品、冰片3大系列的精细化工产品。公司秉承立足 本上、放眼全球的经营理念，根据国内外市场成熟度及市场需求的不同，采取不同的销售策略 及全球化经营的销售布局，形成一套多渠道、全方位的立体销售模式，产品远销亚洲、欧洲、 东南亚等全球50多个国家。公司发展战略和2016年经营计划公司将继续专注于松节油深加 工领域，通过技术改进、技术创新，扩大樟脑、冰片等现有产品市场份额。在巩固松节油深 加工行业领头地位的基础上，利用资本市场，计划通过并购重组园林企业来拓展和做大青松 产业。公司发展战略及国际化币场的经营布局对财务管理提出更高、更深层次的要求,亦必将 推动财务管理转型。 (三) 大数据推动财务管理转型 当前国内、外经济环境多变，大数据时代的到来使得各行业的商业模式发生了快速变化， 进而推动产业升级以及促进相关企业经营模式及业务的转型，亦推动财务管理随之转型。新 形势下，青松股份上下游企业的经营模式发生较大变化，原有的数据已不能满足企业日常的 经营管理需求，需创新经营管理模式以适应市场经营环境的发展。而强大的数据系统支持是 确保企业对产品周期的全过程进行有效风险管控的基础，由此财务管理随之向数字化、智能 化、融合化管理方向转型已成必然趋势。 二、 财务管理现状 青松股份是松节油深加工制造业，产品的生产流程、工序繁杂，导致产品全周期管理复 杂，需对产品全成本进行精细化管理。虽然公司的财务管理规范，但与多数林产化工企业一样, 财务管理存在以下不足:企业管理中重业务轻财务，将财务部看作成本中心，在财务人才配备 和技术支持方而较为欠缺，达不到新形势下的财务管理要求；目前仍是采用传统的财务管理 模式，未实现财务业务一体化;财务管理缺乏数据支持、数据整合及数据分析能力较弱，预算 缺乏科学性、系统性，成本管控欠缺等。 三、 构建实施财务管理转型的思路 大数据时代，构建良好的数据库是发挥数据资源价值的重要保障。笔者构建财务转型的 思路如下：公司可通过加强网络建设及信息化管理，建立财务业务一体化的企业资源管理系 统，将信息流、资金流、物流髙度集成，通过财务数据共享对企业生产经营全过程、全成本 进行精细化管理，并为管理者提供可视化的数据分析，为经营决策提供充分的数据支持。 （一） 建立企业资源管理系统，实施精细化管理 建立基于财务管理、供产销、业务往来于一体的管理软件，可实现财务、业务系统与办 公系统协同管理，可实现企业信息全而化、程序制度规范化、流程系统化、操作标准化。该 系统可依据企业自身管理需求优化流程设计，将人力、采购、生产、库存、销售、财务管理 制度嵌入系统并对生产经营全过程进行精细化管理，并达成以下目标：（1）生产过程稱细化管 理。一是解决公司配料保密问题，即技术中心依据各订单产品的工艺要求，将完整的配方拆 分成几部分并分别授权给不同的人。二是解决精细化的生产成本汁算、制造费用分配问题。 计算成本时，系统后台可将同一产品（产品批号）的不同部分配方自动组合进行材料分配及细 分计算;亦可按不同产品的生产工艺、加工程序、产品占比等设置分配权数，通过系统后台实 现自动取数。三是解决车间作业控制的问题。生产流程与系统髙度关联后，系统可根据订单 和实际生产能力要求按工序精确排产。（2）采购过程精细化管理。企业可通过软件管理平台， 由采购部根据生产讣划、市场行情、资金状况、安全库存等制左合理的物料采购汁划，经过 网上联合审批后安排采购，可通过信息系统及时订货，亦可实时进行过程追踪。（3）销售过程 精细化管理。企业可通过信息化系统规范流程和标准，按产品分别制左区域销售计划，各区 域明细至省级二级销售机构进行管理。对销售活动全过程的客户信息、订发货、价格政策、 销售分析查询、财务核算等进行管理，协助国内销售部和国际贸易部挖掘市场潜力及深度营 销。（4）库存管理精细化。将仓库分为原材料库、包装物、低值易耗品、在产品、产成品、库 存商品、待检库进行规范管理，对库存出、入库进行动态管理，提升仓储环行的高效管理。 （二） 构建全成本管理体系 （1）建立全成本核算体系。设立部门（管理、销售、生产）为单位的成本管理中心，按国家 财税规泄及公司相关财务管理制度进行成本费用归集与核算。管理体系成本中心包括行政部、 人力资源部、采购部、财务部、内审部、证券部、项目投资部、信息管理部、技术研发部、 基建部汁10个核算单元;销售体系成本中心包括客户服务部、国内销售部、国际贸易部、物 流运输部计4个核算单元;生产体系成本中心包括生产车间（第1至3车间及中试车间）、质 量部、仪电部部、设备动力部、仓储部、安环部计6个核算单元。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/0c16c4cd667d27284b73f242336c1eb91b3733d0.html