华为的发展之路
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华为的发展之路 华为，成立于1987年，总部位于广东省深圳市。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，2013年在世界《财富》500强排名315位。而如今已经成为了人人皆知的企业，但是它的发展也经历了非常多的曲折。 华为公司是一个创立较早的公司，就作为我个人而言，在儿时并没有听到过华为这个品牌，只有苹果手机之类的。华为早期的知名度并不是太高，但是从2010年开始华为的手机业务方面开始节节攀升，2019年是华为的大年。从20世纪初出茅庐的华为到现在中国上人人皆知的成功企业，华为在人们的背后一定经历了很多的挫折和机遇。才造就了如今的华为。 一个企业正如人一样，在成长阶段一定经历过许多的挫折，才能成熟。 1995年至2001年间的投机泡沫，发生在在欧美及亚洲多个国家的股票市场中，与科技及新兴的互联网相关企业股价高速上升的事件。在全球互联网泡沫破裂的背景下，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。2001年任正非专门写过《华为的冬天》一文。到2002年，华为的冬天真的来了。从1987年至今,华为的业绩都处于上升趋势中,只有2002年的时候,出现史无前例的负增长。任正非同时患抑郁症。对全员持股的华为来说,负增长简直是一场灾难,之前员工从来没有真的意识到自己投入到华为的钱有可能会血本无归,导致员工人心惶惶。华为推行员工持股制后 任正非的股权已经被稀释到1.42,其他部分都是员工共同持有。员工也从来不会担心这些钱会回不来,因为公司每年给员工的分红率高达30%。面对突如其来的负増长,员工中出现了波动。有的要求退股,有的要求离职并且要求公司兑现股权,甚至还有人要求股权重组。那时候,华为还面临很多官司。现金流本来就是负增长,此前的2001年,华为还出现了历史上著名的＂万人大招聘”,在逆势扩张。当年的业绩目标是330亿,实际完成了220亿,还有1/3没完成。业绩没完成,但预算是扩张的。这就暴露出华为的早期发展模式野蛮扩张的弊端。华为可谓内外交困。 在这场2002年的大危机面前，华为面对的是可能熬不过去的“冬天”。从华为当时的组织结构来看，当时华为应该正处于成长阶段。华为推行的员工持股计划，是相较于其他企业而言较为创新的一个举动。华为的员工持股一共经历了3个阶段，在1990年：探索阶段。基于任正非的分享意愿，是一种潜意识的，自发形成的，一种朴素的员工持股计划。当时没有想到制度设计，也不是学哪一个企业做员工持股计划。1997年进入规范阶段。直到2001年，开始重新设计，借鉴了国外员工持股计划的理念和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设计。到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股。 对于组织规模越来越大的企业，以及构成它的部门的组织结构差异比较大，是需要运用分权来及时减轻决策者的压力，当然使用分权的组织形式是比较好的。工会作为华为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。这相当于给予了每个员工权力，真正意义上实现了权力的转移。但是，在华为当时面临的“冬天”，在这种组织形式下，更容易导致一个公司走向灭亡，内部核心员工的流失，反噬自身市场，就在这一年，欧美市场很多客户都暂停了与华为的合作。尽管在这种内交外困的情况下，让华为屹立不倒的是什么？原本籍籍无名的华为，因为此次诉讼而声名大振，其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。华为的成功离不开其化险为夷的技巧，华为的风险管理显现的尤为重要，居安思危的任正非在2001年就已经写下了《华为的冬天》一文，为华为未来所可能面对的危机做好了准备，作为一个领导者，任正非虽然身患抑郁症，但是，他表现出来的却是一个领导者具有的责任感，和面对危机的稳定情绪。这就是身为一个优秀的领导者所该具有的优秀品质。“员工分红率高达30%”，“员工持股”在这种激励制度下，相信即使在企业面临大的危机，也会有许多人愿意以身作则，参与其中。现阶段，愈来愈多的企业利用员工持股计划来提升员工的积极性、工作的主动性及企业的公司业绩。员工持股计划对于我国来说无疑是一种相当新颖的员工激励管理机制，它能够将企业员工的个人利益与企业的利益密切地联系到一起，能够有效增强企业劳资双方之间的信任，能够将企业的人力资本使用达到最大化，使公司的人才储备不断增多，从而推动企业长久发展下去。 员工持股并不是企业规模做大之后实行效果才更好，如果在企业规模做大之后才去实行员工持股，激励效果反而会大打折扣，因此，无论在何时，企业都需要将股权激励作为企业内部激励员工的一种工具，而且企业规模与股权激励的激励效果成反比，当企业规模越小时，股权激励的激励效果则会越大。长期激励制度对任何一个企业来说都无比重要，比尔.盖茨曾经说过：“激励并不困难，困难的是如何进行长期激励。”短期激励虽然在短期内能够激起员工的干劲，但它不是长久之计，从长远来看，短期激励制度无法与公司长期的战略目标相结合，会给公司和员工的发展带来不利影响。华为的员工持股计划被看作是一种比较有效的内部员工激励工具，可是假使公司缺乏计划、 执行不好均将给公司和全体员工增添巨大的损失。所以，对华为来说，既是一次创新也是一次冒险。在命运的眷顾下，最终华为能渡过难关,是源于美国艾默生公司进入中国。这真的是靠运气的眷顾,艾默生在历史上是靠并购发展起来的公司,所以进入中国以后就开始并购,以约60亿人民币的价格购买了华为的通信电源业务,解决了华为的现金断流问题,将华为从濒临倒闭的窘境中解救了出来。 以上是华为公司早期遇到的首次大危机，另外一个是生在2013年到2014年,来源于互联网的冲击。那个时候疯狂到可以颠覆一切的地步。在互联网冲击下,其他各行业都觉得过两天自己就要被淘汰,传统企业仿佛摇揺欲坠,危机四伏。任正非当时针对这些现象写了许多文章,现在我们回头看,篇篇都切中要害、直指人心。但当时,任正非却几乎于被自媒体“围攻”的状态:任老板是不是老了?他还能不能适应互联网的要求?甚至很多华为内部员工都认为华为的商业模式过时了,想去做互联网。企业再次出现人心浮动的局面。-千钧定力直指行业定位任正非告诉员工,要冷静应对互联网。他打了个比”我们是修铁皮管道的,而互联网面的很多内容就像是水,水要依托管道才能输 互联网是一项技术,本身并不制造新的东西,只是在改变制造的效率。有了互联网,房子依然是房子;车依然是车,也飞不起来;豆腐还是用来吃的,也变不成互联网豆腐。互联网的本身的价值,是应用好这项技术带来的效应。它越发达越需要铁皮,越需要管道,而华为恰好就是做这个的。”2013年的互联网冲击与02年相似，但不同的是，任正非更能从容的面对这次危机。他首先做到的是稳定员工的情绪，进行精神激励，保证员工们的情绪稳定。另外，在众多媒体的轰炸下，体现的是他作为一个领导者的从容，情绪稳定。尽管媒体“围攻”，仍然能处理好自己与团队的情绪。这何不是作为一个领导者应有的风范呢。 回到现在，孟晚舟女士，经过1000多天的囚禁，9月25 日回到祖国。 2018-2019孟晚舟事件,华为与国咸休。此前发生过的危机都比不上孟晚舟事件所带来的影响之大。因为此次华为面临的是超级大国国家力量的合围,一个企业是很难对抗国家的力量的。无论这件事情如何结尾,华为作为中国企业的代表,直面此次危机的做事风范是大气的。12月1号事情发生后,当事人孟晚舟于第一时间申请限制信息公开,有关报是五天之后才见诸媒体的。在这五天里,华为做了足够的准备:第一,财务出身的梁华代替孟晚舟行使CFO职责,保证公司有序运行。第二,12月6号,华为发出致供应商的一封信,以稳定供应商。在华为150多家核心供应商里,有90家来自美国。当时,华为供应商的股票全方位下跌。这封公开信的目的,正是为了稳定持华为的供应商队伍,特别是美国供应商。第三,是关于＂非法入侵＂的理性阐述。首先,华为不知道孟女士有任何不当行为;其次,华为相信法律的公正,决不挑战法律;第三,华为一向遵守所在国的各项法律法规。直到孟晚舟被保释,华为一直保持理性客观的态度,没有说一点多余的话,也没有义愤填膺。外交部的发言相比下还是比较激烈的,要求放人。 孟晚舟事件,从突发到保释,相对无数网民的义愤填膺、外交部的强硬表态,华为官方表现 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1416c462a717866fb84ae45c3b3567ec102ddc02.html