2013目标-耐克的财务管理目标讲稿-121876孔令伊
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耐克的财务管理目标 ——从血汗工厂到全面领先 一、事件简介 一位澳大利亚电视台记者化装成时装买手，混入了一家马来西亚T恤衫生产厂，在工厂工作的外国移民给他讲述了一个令人发指的故事。他们被迫交出护照，而他们的工资则用来缴纳高昂的招聘费。更糟糕的是，他们的居住环境拥挤而又肮脏。2008年7月，当AussieChannel7播放这个节目时，它看上去惊人的熟悉，就好像抗议血汗工厂(专题)运动提供的影视素材一样，这些素材点燃了上世纪90年代关于外包和全球化趋势的公开大辩论。而且主角正是那个时代尽人皆知的坏蛋：工厂墙壁上悬挂的大横幅正是耐克（Nike）的嗖嗖飞钩标志。 上世纪80~90年代，耐克牢牢把握住了目标市场的脉动 – 青春、性格及挑战现实的青少年，发展出”Just Do It“传播主题和伴随着”以你的方式去赢“的广告口号，再加上世界顶尖运动巨星（NBA巨星迈克尔.乔丹、高尔夫球天王巨星老虎.伍兹）代言背书，很快地就掳获了全球青少年的心。但是，Nike的产品并不便宜，一双运动鞋在美国可以卖到100美元，这种高价策略为耐克打下不少江山，却也带来莫大的麻烦：上世纪90年代，美国民间发起的“抵制血汗工厂”运动，以美国本土民间团体（NGO）发起了针对耐克的抗议活动，逼迫耐克必须提高海外厂制鞋工人的工资，尽管耐克非铁石心肠之流，但生意究竟还是生意，耐克攻势创始人费尔.奈特并无意让步。 但受到激进维权人士强烈谴责之后的10年时间里，耐克公司似乎没有什么变化，那些维权人士揭露了外包模式的残酷现实，而耐克公司正是这一模式的始作俑者。当时，虐待劳工，如巴基斯坦雇用童工等行为的曝光，引发了各大学校园的抵制活动，以及NikeTown商店外的示威抗议活动。1998年，耐克公司创始人兼CEO菲尔·奈特（PhilKnight）承认：“耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词。” 收到了来自市场消费者、行业监管者的全面抵制，在媒体舆论的巨大压力下，耐克公司认识到了问题的严重性，如果继续一味追求企业私利，忽视社会公众利益，企业将会面临深重的灾难。反复角力下，耐克作出了理性选择，开启了耐克公司以提高海外制鞋厂工人工资、关注和保护海外制鞋厂工人权益为标志的企业社会责任之路。 这场风波的发生和平息引起了国内各方面的高度关注，然而在风波的背后，折射的是企业财务管理目标的重大转折，即从企业“利润最大化”到“企业价值最大化”的转变。 我们都知道，企业的财务管理目标是企业财管活动所希望实现的结果，是企业一切理财活动的出发点和落脚点。企业具体的财务管理目标取决于企业的总目标。企业所处的社会、文化、政治、内部治理结构等环境都会对企业财务管理目标产生重大影响。 目前关于企业财务管理目标的主要观点有： 1、利润最大化 利润代表了企业新创造的财富，利润越多，企业财富增加越多，越接近企业目标。 2、企业价值最大化 又称“相关者利益最大化”，企业的目的是不断提高企业的价值，满足各利益相关者的要求，使得财富不断增长。 我们来看耐克集团的利益相关者。从图中我们可以明确看出耐克集团利益相关者非常多，其中涉及的利益更是错综复杂，要向企业能够平稳顺畅的在社会中运行下去，企业应该花更多时间精力协调利益相关者的利益，承担其应有的社会责任。 二、案例分析 耐克财务管理目标的转变 耐克（NIKE）成立之初相当长的时间内（上世纪70、80年代），把主要精力投入到设计和销售上，选择在低人力成本国家开辟代工厂商（先在日本生产，后来转移到韩国和台湾)，这一堪称业界革命性的创举成就了耐克高人一筹的核心竞争力，而生产外包也成为了耐克商业模式的核心；在这一阶段耐克策略焦点集中于： 1、建立最好的海外生产运作模式； 2、为代工厂商说明新设计与款式； 3、维护品质水准。 这个阶段，耐克关注重点是代工生产的成本、效率、质量、品质等问题，代工工厂工人权益保护、代工工厂环境污染等问题，尚未进入耐克的视线，也没引起耐克消费者的注意。 此时，耐克追求的是利润最大化的财务管理目标。 在消费者意识和劳工权益意识到不断高涨的时代大背景下，伴随着耐克利益相关方逐渐增多、分层及权益意识不断增强，耐克生存、发展环境日益复杂、不确定因素逐渐增加，某一方利益相关者因权益遭遇侵害（如血汗工厂的曝光）所引发的反应将会迅速发展成一场严重影响企业声誉甚至导致企业瞬间死亡的危机事件。 因此耐克也不能再以利润最大化来作为企业的财务管理目标了。如果此时一味追求利润最大化——对员工的心声置之不理——那么谁都无法想象会出现什么结果。 耐克适时对财务管理目标做出了调整，追求企业价值最大化，考虑利益相关者的利益。可以说，“血汗工厂”等一系列风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。 总得来讲，企业的财务管理目标一定要根据企业的实际情况来确定，不能一成不变。随着经济、理论的发展进步，企业不能单纯以利润最大化作为财务管理目标——由此导致短期行为、忽略风险——而要兼顾各方利益，追求企业价值最大化，以此使企业取得竞争的优势地位。 综上来看，耐克企业价值最大化发展阶段如下： 1992年之前企业发展一帆风顺，1990年开始，西方发达国家发起抵制血汗工厂行动，耐克在此之列，因而1992—1998年耐克内忧外困，1998年，耐克公司创始人兼CEO菲尔·奈特承认：耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词，1998—2001年企业励精图治，开始进入正视、合作、行动阶段，2001年，耐克公司设立直接向CEO汇报的CSR副总裁，着手建立企业社会责任体系，终而凤凰涅磐。 耐克公司企业社会责任四大关注领域： 1、对员工的保护； 2、对环境的保护，促进可持续发展的创新； 3、如何应对气候变化，减少温室气体； 4、社区投资来推动社会的转变和发展。 耐克公司2011年企业社会责任四大目标： 1、改善代工厂中的劳工状况：2011年前在所有合约工厂彻底消灭加班现象； 2、促进可持续的产品设计和创新：所有耐克品牌鞋的设计都将达到基准目标—减少产品设计和包装方面的浪费、减少挥发性有机化合物的使用，更多使用环保型材料； 3、成为一家气候中立企业：使所有耐克品牌工厂、零售店和业务部门实现气候中立； 4、促使年轻人运动从而释放他们的潜能：在2011年之前至少投入3.15亿美元用于社区建设，使年轻人参加运动、释放潜能并改善他们的生活。 三、案例启示 1、企业要重视消费者和员工的权益，了解员工的困难，关注员工的发展，制定合理劳动保障方案。 2、企业发展过程中要全方位了解利益相关者的诉求，认识到利益相关者对企业发展的重要性。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1901231d8bd63186bdebbc99.html