……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 经济杠杆下的汉肯 荷兰的情况： ６９０万升的销售量和５２％的市场份额。汉肯在荷兰是啤酒市场的领先者，这些数字大大超出了其竞争对手的数量，格朗尔茨（１５％）和安里德·里昂的公司维莱尼格·布鲁维里金（１５％）。不幸的是，对于汉肯而言，这种状况并不是绝对的。汉肯品牌在１９８０年的４５％的市场份额下降到１９９１年的３０％。但厂家宣布这种下降趋势已被制止。采用了艾门斯德尔品牌和布克勒，第一种无酒精啤酒问世了，抵消了汉肯的下降损失。 １９９０年降低成本的行动成功地提高了公司的利润率。这个公司还把财政利润同增加对销售网的控制联系起来。 法国的情况： 汉肯对法国的兴趣开始于１９８２年，它瞅准的占有８％的市场，拥有两家酒厂的阿伯莱。汉肯继续沿着这条路线，１９８４年吞并了阿伯莱·布拉斯里斯和格莱西里斯，一起建立了索格伯拉集团。索格伯拉现在拥有２５％的市场，正在向处于第一位的ＢＳＮ克罗内伯利挑战（５０％）。因为索格伯拉集团的结构和重新改组的形式，使汉肯的机会有了增长的可能。法国这个机构的稳固地位成为一个重要因素。 然而，９０年代初危险的经济形势对这个地位构成了严重的威胁，法国的销售量下降了。因为对大百货公司和超级市场有限的地位进行了激烈的竞争，使得这种形势并没有好转。 意大利的情况： 汉肯在意大利开始经营是在１９６０年，当时它获得了一个小酿酒厂的一小部分利润。这部分利润在１９７４年有了增长，当时汉肯和怀特布莱德各自购买了这个公司４２％的股票，改名为伯拉·德莱赫。到１９８０年，汉肯得到了怀特布莱德４２％的股票．成了德莱赫的唯一主 人。为了向拥有１／４的意大利市场的目标迈进（市场领先者佩里占有约４０％）。德莱赫吞并了两家先前属于汉肯的酿酒厂，变得更加强大。意大利啤酒市场的下降趋势比欧洲其他国家更为严重。 激烈的价格竞争已经表明必须保持已有的利润，德莱赫已对市场销售量做了全面削减。撇开这个让人沮丧的时期．汉肯品牌已经稳住了自己的地位，当时布克勒已从无酒精啤酒中得到了大量收益，这里如同欧洲其他国家一样，汉肯通过德莱赫已增强了对购买其批发饮料的客户的控制。另外，努力满足这个重要部门的各种利益使得在１９９１年中，汉肯的其他品牌也拥有了出口商品。 西班牙的情况： 汉肯进入西班牙市场是在１９８４年，比其他欧洲国家要晚得多。当时这家酒厂能够购买当地的东印度埃奎拉公司３７％的股票，这个比例已增长到５１％，使得汉肯进一步占有了该地市场。 为了在西班牙市场获得成功，汉肯必须对东印度埃奎拉的情况进行大幅度改革，改变它过时的生产设备和贫乏的品牌效应。汉肯被迫对生产进行调查，导致了不可避免的负担和短期损失。品牌战略改变了在这个企业中使用埃奎拉·米尔森啤酒品牌的复杂情况，采用了新的阿法勒比让品牌，以适应这个优秀的企业。汉肯被推举为这个优秀企业的领导者。１９９１年有了更大的变化，埃奎拉·马斯特取代了非常糟糕的阿德勒比让的位置。 除了东印度埃奎拉的问题以外，对汉肯而言，西班牙是个有诱惑力的地方，啤酒销量在东印度排名第三位，从１９７８年５１公升／每人迅速增长到１９８９年的７１公升／每人。不必惊讶，其他公司也在迅速地与其竞争，以在市场上占有一席之地。 希腊的情况： 希腊市场被瑞典酒厂，即由汉肯和亨尼格控制的公司所主宰。现在它在希腊约占７０％ 1 ……………………………………………………………精品资料推荐………………………………………………… 的市场。汉肯在希腊有三个生产基地。 这种稳固的地位扩大了汉肯品牌的影响，当出口德莱赫和康斯啤酒时尤其如此。 爱尔兰的情况： 这里的市场为吉尼斯和汉肯所垄断，共同占有约８５％的市场。汉肯从１９７０年就开始在领有执照者那里生产汉肯牌啤酒，１９８３年拥有了自己的生产场所。莫菲的黑啤酒是个成功的典范，在爱尔兰和英国已成为黑啤酒的第二大品牌（在吉尼斯之后），这个牌子的产品现在仍在英国和法国出售。 欧洲和其他国家的情况： 这里包括英国、德国和东欧国家。英国是欧洲的第二大啤酒市场，有理由吸引特别的注意力。在这里，啤酒的消费方式同欧洲其他地区不同，８０％在酒馆内消耗，这些地方大部分依赖于酒的供应。汉肯的推销方式是通过运输工具同威特布莱德保持联系，以能够获得认同而利用它的销售网络。 ６０年代，当汉肯进入英国市场时，喝啤酒的人还不像其他欧洲国家的人那样普遍。而后，汉肯酿造了一种低度酒，赢得了大量成年啤酒消费者。１９９０年，英国有１０％的成年啤酒消费者饮用的是汉肯品牌的产品。 １９９３年汉肯开始进人德国市场。从消费量和时间上看，这是世界上最大的啤酒市场。平均说来，德国每年每人要消耗掉１４２．８公升啤酒。汉肯较晚进入这个市场是因为德国历史上关于啤酒纯度的法律限制，只是在近年来才有所放宽。现在这个市场被国内１２００个当地酒厂所控制。这种地区性的变化结果将使汉肯难于在国际标准上进行销售。一个可能的途径就是通过高消费的高级餐厅、旅馆和咖啡馆推销汉肯品牌的产品。 对于汉肯而言，进入东欧市场的机会的可能性是很大的。在欧洲这些地区，虽然啤酒早已被接受而且深受欢迎，但由于产品和福利措施的缺乏而被剥夺了享受啤酒的权利：在这些国家进行销售的可能性，也许得通过对汉肯产品的直接出口而实现，这样对于公司而言，是很有吸引力的。 进入匈牙利市场是一个非常复杂的过程，采取了一种与众不同的途径，在这里，主要的利润被科马端朱·索哥西一个当地酒厂获得，这个厂每年生产３５００万公升啤酒，提供给消费者四十品牌：泰索甲斯、麦乔斯、阿瑞尼泰勒和凯普斯瑞特。这些品牌共占有匈牙利大约４％的市场。 汉肯管理队伍意识到，在欧洲共同体市场和自由主义充斥的地区发展啤酒业，同时会产生机会和威胁。通过欧洲所应缴纳的统一关税可能会成为管理中首先遇到的问题，对税率的选择将会对贸易水平产生重大影响．例如。如果税率比目前大多数国家都高，那就会引起销售额下降。除去这个方面的因素，有一种比较乐观的形式即欧洲共同体已被劝阻，不再对酒产品上强加过多的税收。 啤酒行业想要成功必须依赖于生产和销售中的经济杠杆，贸易障碍的消除，以及能够使用经济杠杆的机会，可能会帮助企业在很小的国内市场进行经营。汉肯和卡尔斯波雷的成功总体来说就是以小规模的国内市场为目标，控制了它之后再进行国际范围的经营才能够长久地存在下去。 由于经济杠杆的作用，在近年来，啤酒业通过合作或吞并的方式出现日益集中的趋势。汉肯管理人员把这种趋势看作扩张趋势的继续，并不认为这种策略就是反对竞争或垄断。相反，这种杠杆被看成是一种积极的手段，在一些品牌专营店或增加的销售网络中购物时，即是如此。然而确实存在一种有用的辅助效应，即费用的降低和价格竞争的消除。 对由于有垄断和吞并而导致的企业的集中态度，欧洲共同体和其他政府官员表现的不太明朗。当欧共体制定出关于同意或不同意合并和接管的明确规定法的采用，又得采取更加广泛的手段了。 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/2231fb65bed126fff705cc1755270722182e5954.html