EPC模式下的项目管理成熟度等级特征及问题研究 摘要：随着EPC模式逐步被认可并应用，EPC模式下的建设工程项目对工程总承包企业项目管理能力的要求也越来越高。本研究引入项目管理成熟度模型，有助于引导总承包企业的管理者发现并改进项目管理的薄弱环节，从而规范EPC工程项目管理工作、提高项目管理水平，为提升总承包企业竞争力提供支持。 关键词：项目管理、成熟度、EPC总承包 一、前言 EPC总承包模式中的“E”“P”“C”分为设计、采购和施工英文的缩写。在工程项目管理工作中，设计、采购和施工几乎包含了建筑工程项目中的所有关键工作。因此，在建筑工程项目管理过程中，采用EPC总承包模式能使工程项目管理高效化和统一化，从而全面提升建筑工程项目管理的效率。此外，业主采用EPC总承包模式后，可直接将建筑工程完全托付于建筑承包单位统一管理。这不仅能有效提升管理效率，还能节省业主的时间和精力，从而及时发现并解决管理中存在的问题。因此，EPC总承包模式迅速成为了我国乃至世界范围内工程项目管理的主要模式。 二、EPC模式项目管理的发展背景与问题 由于我国当前的工程总承包企业多数是由原来综合实力强的设计院改制后逐渐发展而成的，他们设计经验丰富，但EPC模式下的建设工程项目管理能力参差不齐，存在很多问题。还有一部分总承包企业是由原来大型施工企业逐步发展而成的，他们在施工项目管理方面经验丰富、能力卓越，但是在设计阶段与施工阶段的协调管理方面略显薄弱。如今总承包企业对EPC模式的内涵及模式下的建设工程项目管理的理解和把握，还时常存在着偏差，有些在管理理念上还未形成完整的EPC工程项目管理的整体概念，只是简单地将设计、采购、施工拼揍在一起，影响了项目成本控制目标的实现，同时对项目的质量和进度管理也带来了不利影响。 三、项目管理成熟度研究及应用 项目管理成熟度是一套测评项目管理能力和改善提高项目管理能力的方法及工具。当前，研究如何提高项目管理成熟度和建立适合的项目管理成熟度模型，是项目管理领域的一个研究热点。项目管理成熟度模型最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，这些国家用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社会区以及项目型社会。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考软件过程成熟度模型（CMM）和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型。 在我国，一些学者将国外优秀的项目管理成熟度模型引入到我国，探索性的应用到IT行业、制造业、建筑业等行业上，并相继开发了适用于不同行业的模型。因此，随着EPC模式被推广、应用，总承包企业如何在EPC模式下成功的实施工程项目管理，如何提高EPC工程项目管理水平，已成为总承包企业的当务之急。面对当前总承包企业在EPC工程项目管理上的缺陷，引入项目管理成熟度模型，帮助总承包企业提升项目管理水平。 四、成熟度等级及其特征 起步级。处于起步级的总承包企业，虽然认识到工程项目管理对项目成功的意义，但其项目部对EPC工程所实施的项目管理是无秩序的、不正规的，带有很大程度的随意性。项目中各类程序和制度没有正式的制定，无法保证项目的顺利有序的进行。工程项目管理总随着项目的推进而处于变更与调整之中，工程进度很不稳定。设计、采购、施工、试运行之间的进度不协调，而且没有制定作业之间的交叉，仅仅根据经验进行进度管理，没有突出EPC总承包模式的优势。项目部没有将分包工程的质量、进度等控制工作纳入到相应的控制范围内。 成长级。处于成长级的总承包企业，其项目部基本建立了项目中各类执行程序和制度，与起步级比较，基本可以推动项目的有序进行。项目部虽然制定了设计、采购、施工、试运行的交叉接口管理方案，但它们的进度不协调，并一定程度上影响了项目的顺畅实施。项目部基本将分包工程的质量、进度等控制工作纳入到相应的控制范围，但项目 规范级。处于规范级的总承包企业，建立起规范的工程项目管理体系，并依据工程项目管理体系对EPC工程实施基本规范的项目管理。项目团队成员对EPC工程项目管理有了一定的理解，各部门之间基本相互协调，设计、施工、采购、试运行之间的交叉接口工作可以达到了基本协调的程度。项目部对分包工程的质量、进度等重要方面实施监督。 协调级。处于协调级的总承包企业，对设计组、采购组、施工组、试运行组之间的工作，有非常好的协调和控制能力，使工程项目有条不紊的进行。与规范级相比，其项目部不仅对分包工程的质量、进度等方面实施监督，并对分包工程有较强的协调能力。 优化级。处于优化级的总承包企业，对工程项目管理过程进行定期评审，识别出薄弱的管理环节，不断的优化管理过程，持续不断的提高了工程项目管理水平，保证了工程项目的成功。不仅设计、采购、施工、试运行之间深度交叉，而且项目部对设计、采购、施工进行整体优化，充分展现了EPC模式的优势所在。综上所述，EPC模式下的建设工程项目管理成熟度。 五、项目管理成熟度测评的不足之处 评价指标中侧重于项目管理的过程能力指标，而缺乏像项目团队文化和项目管理人员这样的软指标。项目管理的成熟度并不完全等同于项目管理的成熟度。由于没有任何过程是孤立存在的，组织方式、支持该过程的系统、组织的主流文化等都会对每一个过程的推进情况产生影响。可见，过程能力并不能代表项目管理能力的全部。 项目的过程能力是一个不断发展变化的动态过程，企业在到达某一等级后还会继续往前发展。因此，它们中的许多指标可能已经超越了本等级，甚至有的指标还未达到本等级，只是加权平均估算出成熟度状况。这样一种项目管理成熟度模型只是模糊地表达了项目管理成熟度，对于项目管理能力中的不足和优势却视而不见，不利于发现项目管理过程中的不足。 六、结束语 综上所述，每个评价维度对应了若干的管理指标，没有达标的管理指标自然成为了企业后续改进的主要内容。比如项目的收益管理问题，企业常常出现的是项目提交交付物，项目自然结束了。而立项时提到的提高客户满意度、提高运营能力等量化收益，需要项目运营一段时间才能体现，有的无人负责，有的无人控制，有的缺乏评价标准，最终不了了之。项目管理成熟度的更好地应用恰恰能够帮助总包企业识别收益管理的若干管理要素，提供改进方向的指引。日后还应将各个组织的各项绩效指标已经统一纳入政府相关部门数据库平台，以期对其他企业进行成熟度评估时，可以对标数据库中的同类组织，量化自身的管理缺陷提供参考。 参考文献： [1]车宝华.EPC总承包模式在石油化工项目中的应用研究[D].大庆：东北石油大学，2010. [2]龙建雄.EPC总承包模式下工程项目采购管理模式及绩效评价研究[D].西安：西安建筑大学，2011. [3]杨青.项目管理成熟度在建设工程领域的研究综述[J].工程管理学报，2013（06）. [4]雷赋.EPC总承包模式下精细化管理体系构建研究[D].重庆：重庆交通大学，2013. [5]吴晶晶.总承包建设企业多项目管理成熟度的模型构建[J].华侨大学学报（自然科学版），2014（03）. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/25a9fda4670e52ea551810a6f524ccbff021caf2.html