绩效管理的10个绝招 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 第一，成立实施执行小组，做好实施计划。任何变革必然会有阻力，要确保绩效管理的全面推进，必须成立实施执行小组，落实每个环节、每个岗位的责任以及工作流程、汇报关系。同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环(计划、过程辅导、考评、反馈)计划运转时间。 第二，执行小组学习和理解绩效方案，并做好方案细化落地。咨询公司虽然向企业汇报了项目成果，但一般情况是，项目对接人一时未能消化大量的内容，完全理解方案中内容往往成为奢望。正式实施绩效管理前，执行小组必须学习和消化绩效方案，要做到知其然，且知其所以然。这要求执行小组不仅理解和消化绩效方案，还要理解绩效指标提取的原理和思路。然后执行小组才有能力根据各自的实际情况，对方案进行个性化修订以便应用。 第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩方式、挂钩比例。企业常常有工资总额限制，拿出多少资金与考核结果挂钩，必须尽早确定一个预估值。同时也要避免员工收入一时间出现大幅的震荡，引起人员的不稳定。现实中，不少企业由于未能在试运行前确定绩效工资，最终导致各级管理人员对绩效管理试行重视不足，各种过程操作错误、理解错误层出不穷，试运行效果大打折扣。 第四，做好前期宣传，开展充分培训。首先要让员工理解绩效管理的目的、意义，让各级管理人员掌握绩效管理方案。在执行小组自身消化了绩效管理方案的基础上，对各级管理人员开展培训。员工初步接触绩效管理，常常希望通过绩效管理大幅提高收入，或者极度担心实施绩效管理后收入会大幅下降。执行小组要开展充分的培训，管理员工预期。 第五，与各级管理人员充分讨论绩效指标体系的合理性。咨询公司在前期提取指标时虽然也有和各级管理人员进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。对于大的企业集团来说，全面推广时必须先对各级管理人员进行培训，让各级管理人员充分理解方案。然后执行小组再和各级管理人员讨论指标体系与现实的符合程度，是否存在非标准岗位、权重分配不合理、取数困难等问题。根据实际情况对指标体系进行修订，针对非标准岗位重新确定绩效考核指标。 第六，全盘考虑部门绩效考核或其他岗位绩效考核。绩效管理是一个压力从上至下层层传递、目标实现从下至上层层保证的过程。对于大型企业集团，很可能只做了一部分岗位的绩效考核，对其他相关岗位或者对部门的绩效考核没有建立起来。这种情况可能会导致绩效管理实施效果的扭曲。执行小组要通盘考虑，通过前期的学习和理解，触类旁通的建立相关岗位或部门的绩效管理。 第七，先试行，后推广。试行新的管理方法，必然会引起部分人的恐慌。我们做绩效管理的根本目的不是惩罚，而是通过改善员工的业绩，从而达到改善组织的业绩。在正式推广前，可以进行试运行，通过试运行结果来消除恐慌。而且，试运行也可以检验前期设计方案是否合理，操作是否困难，根据试行结果及时提出相应的改进措施。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/2dbb0d7405a1b0717fd5360cba1aa81144318fb3.html