公司管理层感兴趣的财务分析 摘要：在现实中，一个高质量的财务分析报告往往是企业做出经营决策的重要依据，一方面反映企业财务信息，另一方面是向经营管理者灌输财务理念，同时也是财务人员参与企业经营管理活动重要体现。本文就如何完善财务分析，使财务分析提供的信息能够满足企业管理层的相关性、重要性、可理解性的需求提出一些建议。 关键词 ：财务报表；财务分析 提到财务分析，人们自然地想到那些复杂的各类分析、评价等一系列百分比的指标，比如：杜邦分析体系指标以及一些绩效评价体系指标等，对于这类指标，很多财务人员本身就是知其然不知所以然，很难理清其数据脉络及所表达的意思，管理层对此更是不知所云。本人结合24年的财务实践，就此进行了总结，以供参考。 一、来自外部的评价 1.金融机构 最直接的就是与本企业有业务关系的银行。如果我们在这家银行有贷款，那么，我们必须每月向该银行上报财务报表，年度上报年度审计报告。现在的银行，都通过自身的信息系统，自动评价每家企业的信用情况、企业偿债能力、企业盈利能力、企业运营能力、企业成长能力等各个方面，并结合行业水平作出详细分析，最终给出这家企业可以维持贷款规模、降低授信额度、取消续贷资格或者可以扩大授信额度等建议,可以决定是否信用贷款、或需提供担保、或需提供抵押，贷款利率也会根据公司财务状况出现上下波动。 2.税务机关或税务中介机构 目前税务机关已改变以往人治的方法，已没有专管员的概念，在很大程度上依托纳税评估模型，来自动评估各个企业可能存在的偷税风险点，对有嫌疑的公司向主管税务机关推送，作为现场评估、约谈及可能稽查的对象。而现在很多税务中介机构会了解类似的评估模型，他们会为企业提前作出诊断，提示企业的哪些方面存在税务机关关心的风险点，企业因此作为未来整改的方向。 3.股东或母公司、集团公司（以下统称投资人） 如果投资人下属有多家企业，经营者会非常关心本企业在投资人所属企业中各方面（销售收入、利润、投资回报、运营效益等等）的排名。我们财务人员就要去搜集以上各方面的资料，提供经营团队进行经营决策。 二、知己知彼，百战不殆。 1.了解对手，寻找差距 我们需要去全面了解自身所处行业的强者，去寻找自身与他们的差距，这样才能找到自身的目标。 2.了解自己，准确定位 （1）作为经营者，首先要了解经营所需的资金是从哪来的，即资金来源于哪？其中，多少资金是股东投资的；多少资金是从银行借来的，资金成本分别是多少？多少资金是母公司或总公司借来的，资金成本是多少？多少资金是供应商那边赊来的？ （2）经营者同样关心，企业拿回来的资金，用在哪了，现在呈现什么状态？其中：土地、厂房及配套设施、生产设备、办公设备分别占用了多少资金；无形资产（商标、专利、商誉）占用了多少资金；我们对外长期投资或者短期投资分别占用了多少资金，这些投资目前的回报是怎样的；目前仓库中的原辅材料占用了多少资金、产成品占用了多少资金、车间在产品占用了多少资金；我们的客户占有了多少资金；还余多少货币资金？ （3）经营者更关心动态的现金流，他们关心我们本年度在筹资活动方面是增加还是压缩了资金借款，在投资活动中，总共投资多少项目、多少资金，其中：内部改造投资多少资金，对外投资投了多少资金，是否存在撤资、转让项目，分别收回多少资金，投资项目分红收到多少资金；我们目前的对外投资，其产生的回报是否足够消化我们为此付出的资金成本？本年度我们在经营活动中净现金流是正还是负，负的主要原因是什么？如果我们加快对供应商的付款，供应商价格下降的让利是否足够我们多筹集资金所支付的利息，是否还会有所盈余？ 了解了这些内容，经营团队才可以清楚地认识到，我们企业现有的资源配置、资产分布、现金流分布是否合理，未来的融资能力是否强大，然后，结合公司产品的盈利能力，站在财务的角度来判断公司应该采用何种企业战略，以及经营战略、延伸至具体的职能战略。 三、利润的来源及成本费用组成 我们财务人员分析利润情况，千万不要简单地凭借一张利润表来说明问题，必须将所属分析期内损益类最明细级别的科目发生额列示出来，必须根据最明细级别的科目发生额来分析具体的损益组成。 第一步，我们必须将非经常性损益剔出来单列说明； 第二步，我们必须将固定成本与费用、变动成本与费用区分开来，然后，再在上述分类中再次区分可控成本与费用、不可控成本与费用，最终将所有成本费用区分为两类八项费用：第一类：不可控成本费用，即：不可控固定成本、不可控固定费用、不可控变动成本、不可控变动费用；第二类：可控成本费用，即：可控固定成本、可控固定费用、可控变动成本、可控变动费用。在此基础上，为经营团队提供至少3个参考数据及相关建议： 1.我们可以根据现有固定成本费用与变动成本费用的组成，以及现有产品销量及单价，测算出基于单价不变前提下的“销量保本点”；同时也可以测算出基于销量及单价均不变的前提下的“成本费用的保本点”。“现有水平”与“保本点水平”的差距，可以让经营团队清楚认识到他们需要付出的努力。 2.通过“不可控成本费用”及“可控成本费用”的划分，让经营团队清楚认识到，公司在成本及费用的压降上存在多少空间，让经营团队准确地找到他们管理工作的着力点，所有可控的成本与可控的费用，均是经营团队需要重点突破的方向。 3.通过分析固定成本与费用在整体成本费用所所占的比重，我们可以判断扩大产量对单位成本的影响程度，可以对公司扩能投资产生重大影响。 第三步，我们通过成本精细化核算，寻找或探讨合适的指标作为标准成本的标杆，以此发现产量、采购成本、原辅材料消耗、能源消耗、设备效益、员工效益等方面与标杆指标的差距，以此发现管理重点。同时，我们可以结合成本费用保本点测算及“不可控成本费用与可控成本费用”的划分，运用目标成本法，采用倒推的方法，直至推到产品设计环节，来寻求最经济的各项成本组成，以此来推动公司全员成本管理。 第四步，引入价值链管理理念，价值链就是从货币和价值的角度，来反映的一个企业“供应———生产———销售”各个环节之间所存在的作业。价值链不局限于企业内部的各项作业活动之中，更拓展至企业与供应商、企业与销售商、企业与最终客户等上下游之间的作业链条之中。我们所要做的就是识别企业价值链的主要活动、对价值活动的成本动因进行分析、同时分析价值活动之间的关联，识别竞争优势、识别增加价值及降低成本的机会。 通过以上分析，为企业经营者指明那些能够产生和增加顾客价值的作业，是企业经营中应该努力强化的作业；而对于那些不增加价值的维持作业和无效作业，必须提示经营团队进行严格控制，对于企业没有价值增值的作业可以建议经营团队采用外包、战略结盟等方式。 财务分析是一个循序渐进的完善过程，它可以以一个比较常规的、以汇报企业日常的诸如产量、销量、价格、销售收入、费用组成等内容组成一个常规版本，在此基础上，每月增加一个专题分析内容，该专题必须分析透彻，能够让经营团队认清事物或业务的本质，从而 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/35c8c10280c4bb4cf7ec4afe04a1b0717fd5b3c9.html