“大野圈”的故事 在丰田公司，现地现物的传统渊源山来已久，加上历代领导的亲身躬行，这种精神品质、办事原则、管理模式已经融入到了丰田的血液中。如今，现地现物甚至成为确定某个人是否真正接受过丰田公司模式的标准之一。因为受过地道丰田公司模式训练的人，都会很自然地亲临现场，亲自查看并获得真实信息。 “眼见为实，耳听为虚”这一中国传统观念被丰田加以利用和发展。丰田公司认为:“书面报告和数字表格只代表结果，它不会显示亲自到现场看到的东西一一实际流程细节。”做客观全而考察是丰田公司解决问题、进行新产品开发、评估工作业绩等一切工作的基础。这就是丰田公司所提倡的现地现物日视管理模式，即要求员工和管理者必须以彻底了解实际情况为基础，发现问题或解决问题。 所谓现地现物，就是亲自前往“现场”查看以彻底了解情况，用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理模式理念中特别强调的眼球管理与走动式管理。丰田汽车的员工从进入公司第一天起，就被不断地灌输“现地现物主义”。 丰田生产制度大师大野耐一的“大野圆圈”故事，是丰田公司“现地现物主义”的典型事例。 大野耐一先生在担任丰田汽车公司副社长期间，有一天，走进生产线，要求工程师在地上画一个圆圈，并要工程师站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。大野耐一曾说:“在制造业，数据当然王要，但是，我认为最不要的是事实。” 大野圆圈让工程师像刑侦专家一样，回到案发现场搜索证据，为持续改善建立良好的根基。在现场观察时，不只是看而已，还要自问: “发生了什么事情?看到了什么?情况如何?问题何在?” 在丰田，即仗是高层经理与主管，也被要求应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。到现在，大野圆圈甚至演变成一项直径28英尺的圆形地垫产品，在网络上销售。地垫上而印有观察者两个脚丫应该站好的位置，上而还注明丰日模式的各项精髓例如“日日改善”。 其实，就像丰田公司的其他特色生产管理模式一样，现地现物也是丰田家传的精神之一。丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎，就从父亲丰田佐占那里认识到亲自动手、从“做中学”的贡要性的。所以，在丰田汽车公司成立后，丰田喜一郎坚持所有工程师都必须奉行现地现物的日视原则。 丰田喜一郎自己更是以身作则。有一天，丰田喜一郎到生产组装线去观察情况，瞟了一眼其中一个员工，像发现了什么，马上卷起自己衣袖，双手伸进桶底捞了一阵，抓出满满两手沉淀物，把抗淀物往地板上一丢，对那位员工说:“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好?” 又有一次，丰田喜一郎到美国考察。当时丰田公司刚推出一款自动挡车。自动挡车极少有故障发生，几乎可说是不败的无敌铁金刚。但是丰田喜一郎在一家经销商处考察，这家经销商抱怨刚刚有一辆车的自动挡发生了故障，送了进来。穿得西装笔挺的丰田喜一郎立刻走向技术师，和他交谈，然后走向技术师刚排掉油的油底盘，卷起袖子 把手伸进油里，扮出一些渣屑，把渣屑放在一块布上擦干后放进衣服口袋里，说要带回日本进行测试，以便查出这些渣屑是来自故障的零件，还是机器运转过程中产生的渣屑。 由于现地现物的传统渊源山来已久，加上几代领导的亲身躬行，这种精神品质、办事原则、管理模式己经融入到了丰田公司的血液中。如今，现地现物甚至成为确定某个人是否真正接受过丰田公司模式的标准之一。因为，受过地道丰田公司模式训练的人，都会很自然地亲临现场，亲自查看并获得真实信息。 丰田公司的领导认为:有些管理者在学习了丰田管理模式后，回去马上下令从今天起所有工程师和经理人都必须花半个小时到现场观察以了解实际情况。但是，如果他们欠缺分析与了解实际情况的技巧，这种现地现物就不会有效果。很多公司的领导认识不到这一点，他们只停留在表面形式上，他们只是到现场看了看而已。而真正发现巧，这种现地现物就不会有效果。很多公司的领导认识不到这一点，他们只停留在表面形式上，他们只是到现场看了看而已。而真正发现问题、分析问题、解决问题的能力却很缺少。在别人问起便说:“是，我去了现场查看，现在，我已经了解了。”其实，什么都不了解。 所以，应该注意的是，丰田公司所提倡的现地现物，并不是亲自到现场查看而己。而要问:“发生了什么?你看到了什么?”真正的现地现物是能够收集材料，并且在此基础之上，做出深入分析，最终找出问题的根本。一个领导或员工要真正具备现地现物的素质，必须在深入了解操作流程、标准化工作等的基础上，经过长期努力，养成习惯。只有养成了现地现物的习惯，才能做到对实际情况进行仔细评估与分析;只有养成了习惯才能在碰到问题时，自觉地寻找根本原因，并认真和其他人沟通。 山品匡史出任丰田公司技术中心总裁时，制定了10项管理原则，其中第三项、第四项就是专为推行现地现物的管理理念而制定的。 第三项原则是:根据证实过的信息与数据来思考与叙述。即丰田要求技术人员和管理者: 1.亲临实地，以确认事实。 2.必须对向他人报告的信息负责任。 在现实中，丰日公司的管理者确实是按照以上管理原则来约束自己的工作。许多丰田的中层领导都把自己的办公地搬到工厂附近。比如，曾任美国丰田乔治敦厂总裁的康维斯，竟然从自己环境舒适、风景宜人的专用办公室搬出来，迁到企业中央一间储藏室，为的是能从那间办公室的窗户直接观察组装线的作业情形，从而可以观察到组装线的作业情形。 如果说，第三项原则更多地是针对公司的中层领导，那么第四项原则便是直指高层领导了。它的具休内容是:充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息。高层领导由于公务繁忙，假如侮天都花很多时间查看现场，是不符合实际的。所以，他们为获得更多的现场信息，必须借助丁来自下属的报告。张富士夫在就任丰田公司总裁时，就采用了名为“hourensou”的方法，来及时获取现场信息，并充分加以利用。“hoorensou”是山三个日本字组成的。“hou，，指报告分加以利用。“hourensou”是由三个日本字组成的。“hou指报告(uoukoku)；“ren”指联络(renraku)；“sou”指咨询或建议(soudan)。“hourensou”方法要求:日头表达能力强，而且能够真正贯彻现地现物的做事原则，每天向其报告当天发生的币耍事件。然后，通过不断发问，再深入了解现场管理细节，并经过科学分析，提出可行性建议，从而实现间接但富有成效的现地现物管理。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3e5a7386482fb4daa58d4ba3.html