公立医院业财融合思考 摘要业财融合是当前医院推动管理升级的重要方式，也是目前管理会计推行的重要路径。医院要想提高医疗效劳及运营管理的水平，就要加快管理部门的转型与升级，大力推动业财融合的落实，创造高效的业财融合管理环境。 关键词公立医院业财融合管理协同 一、业财融合的协同作用 公立医院只有推行业财融合，才能够实现单位内部医护人员和财务人员之间的高效协作，实现单位融合工作的科学分工，加强财务与业务的衔接，以适应新医改的政策要求。在当前医院重视内控管理的背景下，要使单位的财务监督工作产生较大的效能，需要各部门、各科室在单位的财务信息系统上实现数据的高效流转。业财融合的协同会使单位各医疗效劳活动的衔接度更高，运营活动更加顺畅，而且业财融合也能够使医护人员之间的配合度较高，提高财务与业务工作之间的配合度【1】。 二、业财融合要创新医院的组织架构 业财融合工作的推进，需要专业的部门来落实，业财融合会实现公立医院组织架构的创新优化。单位要改变传统的组织形式，应用灵活多变、扁平化的组织推动业财融合工作。扁平化的组织可以使各个部门开展医疗效劳活动方面的流程更加灵活，而且会实现财务流程与业务流程之间的衔接。公立医院建立业财组织部门，并配备专业的业财融合管理人才，可以从单位的医疗效劳科室和财务部门选拔一批素质高、能力强、有担当的人员充实业财部门，给他们开展业财融合的管理培训，同时给业财融合岗设置匹配的工作权限。医院可以学习考察国内外优秀医疗机构先进的经验做法，设计自己的组织架构，建立业财部，设置业财部能够提升业财工作的独立性。 在业财部，各科室和财务部人员可以共同推动业财工作，单位的各科室都要设置专人对接财务工作。应用工程扁平化的组织方式，使各部门能够在为患者提供医疗效劳活动的过程中，密切地配合协作。各科室要设置财务的接口职责，并使这项职责落实到具体的人员身上，应用这种方式能使业财融合工作更加便利，而且安排专人与财务部对接，方便了财务人员收集各科室的医疗效劳数据。但是在各科室承担财务对接的工作人员财务专业性不强，医院需要为其开展相应的培训，以确保人员有更高的配合度【2】。对于分院，可以派总部的财务人员到各分院开展财务管理活动，财务人员直接向总部负责，并且财务负责人也接受双向绩效考核。派驻人員会加强对各医疗效劳活动资金使用的监管，确保分院领导的经营决策更加合规。对于特殊经济业务，可以成立专业的工程小组，推动医疗效劳活动开展，使用工程型组织。这种组织主要是临时抽调各科室的骨干精英和财务的核心人才，组建临时工程组。这种工程组织方式比较灵活，同时该组织也是一个临时性的组合，工程完成之后，该组织就会解散。 三、加强业财融合的复合性人才培养 业财融合队伍的建设是主体顺利实施业务工作的重要保证，业财人员的专业能力直接影响融合工作的水平，因此需要在医院招募高素质的业财融合人员，让财务人员和医疗部门的医护人员都懂得相关法律法规，明确单位各项财务管理规定。同时，财务人员要深刻认识到医院所处的运营环境，能够熟练地统筹单位的资金规划。财务人员要跳出财务圈，审视医院的整体运营活动，扩大自身的思想格局。财务人员要熟悉单位的各类医疗效劳活动，深入研究医院的各类医疗效劳，了解医院医护人员的工作流程，对医疗活动开展过程中的难点、痛点进行重点分析。同时，业财人员要逐步地提高自身的沟通能力，做好跨部门的沟通协作。从医院的上层领导到中层的主任，再到基层的医护人员，都需要建立一个高效顺畅的沟通平台。在横向上，要实现科研、财务、人事、办公室、行政等部门的沟通协作。 医院要加强对高端复合型人才的培养，提高业财工作团队的综合水平，提高业财人员的职业认识。首先，在招聘环节，要把控好业财人员的专业水平，拟招聘的业财人员需要具备较高的财务管理水平，能够深入了解医院的具体运营活动。业财人员既可以在内部选拔科室核心骨干人才，也可以在外部人才市场招聘能力强的高端人才。其次，需要给内部的业财人员开展系列的管理培训，讲解根本的财务知识，让其能够了解财务管理的流程和风险管控的要点。同时，要学习根本的医护知识，了解医护人员的工作方式和工作流程，促进财务人员与医护人员协作。在单位建立信息沟通平台，打通财务系统、业务系统，为业财融合推开工作建立动态的管理机制。在业财融合过程中，逐步提高业财人员的运营能力，医院还要为业财融合的培养建立配套的奖励机制，为员工制定职级晋升通道。要让业财人员在业财工作中得到较强的认同感和归属感，加强业财融合推进，提升医院投资决策的效率，为医院创造更大的价值，进一步提升医院的管理水平【3】。 四、业财融合需要信息系统的支持 在推动业财融合期间，医院可以用大数据、云计算、物联网等各种新型的技术，搭建业财融合信息平台，使医院的业财融合工作在信息系统上实现快速开展。财务部是单位财务数据聚集的中心，需要将业财融合系统与财务系统打通，在业财融合平台上实现数据的归集。应用单一的财务系统很难满足医院数据分析的需要，财务系统更多地反映单位财务数据指标的变动状况，但是无法针对指标波动的情况，深入分析相应的原因，这样就不能够满足日常医院运营的需要，也无法满足医疗效劳活动开展的要求。要将单位的新财务系统、业务系统打通，建立一个综合的业财融合平台，控制数据采集的源头，实现统筹的规划。要让医疗效劳系统与财务系统在数据传输方面统一接口，衔接各医疗效劳活动数据，给数据贴上标签，帮助业财人员深入解读数据。在医院的科研和医疗效劳工程维度，各科室都建立不同的数据库，将这些数据及时地传输到业财平台数据库内，建立相应的数据传输共享机制，以保证数据信息快速高效地流动传输。医院的数据分析师建立统计模型，开发数据管理系统，迅速将原始数据转变为信息资源，以便帮助高层领导迅速决策。抓住活动开展中的难题，医院应用看板管理、驾驶舱、数据分类管理，以形象化地展现，帮助管理人员迅速捕捉运营中的风险点。业财融合的推进依赖医院内部的信息化建设，医院的高层领导要正视业财融合系统的搭建，并给系统分配一定的资源，开发ERP〔企业资源方案〕、SAP〔思爱普〕系统，使各个系统能够相互融合。在医院内，要打通业务系统、财务系统和记账系统，实现运营数据全过程的共享，提升财务数据传递的效率。 五、结语 医院大力地推动业财融合，让全体职工都对融合工作给予更多的关注。院方要结合医院实际状况，组建业财融合部，并配备高端的业财融合人才，快速推进融合工作的落实，制定实施路径。加快推动医院财务人员的转型，使其由财务人员向高端的业财融合人才方向开展，加强财务部与其他医疗科室的沟通联系。医院要组织人员学习业财融合的知识，了解国内外优秀医疗机构在业财融合方面的管理经验，并引入新型管理思想理念，转变全体医护人员的思 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/a4c848dd6b0203d8ce2f0066f5335a8102d266d5.html