文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 集团公司如何制定下属企业负责人的薪酬 付志勇 黄留兵 集团公司范围内下属企业众多，下属企业作为集团公司体系内的利润中心或者成本中心，如何提高下属企业经营效益是集团公司的首要任务，而企业负责人的薪酬管理则是完成集团公司经营计划目标的重要激励手段，关系到集团各项生产任务的完成，也是目前集团公司对下属企业管理的一个重大课题和难题。 通过我们的实际运作和研究，我们总结集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种。一是经营承包制；二是“三定”方法；三是“分类分级”对标方法；四是国资委公式。 一、经营承包法 经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。 二、“三定”法 “三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。 三、“分类分级”对标方法 如果集团公司业务多元化，如华润集团。此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。 集团公司下属企业中类别五花八门，如有的只是给集团内主业供货的单位，失去主业，其自身尚无独立生存能力，有的则是主业的一个加工车间。还有的是一些三产或辅业，他们之间研发能力不一；生产水平不一；经营规模差别巨大；但他们都有一个相同点，干部级别相同。如何有效制定这些企业负责人的薪酬水平的确是个难点。为了有效实现对下属企业分类，我们提出了分类分级的评估模型，在此基础上，使不同类别的企业能够找到属于自身的企业定位，便于下属企业进行对标。 第一，企业分类分级评估模型 可根据集团公司总体战略，将对标企业分为三个薪酬类别，根据与标杆企业数据对比后，分别采取领先、跟随或滞后的薪酬策略。直接对标企业一般为集团内重要且容易找到标杆的企业，由集团公司根据总体战略和定位，直接确定薪酬策略和薪酬类别。针对间接对标企业，则依据集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况，通过对各企业的产业位置、独立经营能力、发展定位、技术实力、产值增速、利润水平、人员总量及产品类别八项指标的综合评估，对间接对标企业进行分级（见表1）。 第二，根据前两项评估结果，确定各企业薪酬策略和薪酬类别。 根据标杆选取和薪酬策略差异，最终将各下属企业分为四大类、十二个薪酬类别。对于直接对标企业，分为三个薪酬类别（对应下表1～3类）与标杆数据进行对比后，分别采取领先、跟随或滞后的薪酬策略；对于间接对标企业，依据通过上述综合评估结果，并结合集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况，将其分为行业级、地区级、地区事业部级三大级别，并根据薪酬策略的差异细分为九个薪酬级别（对应下表4～12类），分别采取领先或跟随的薪酬策略。 第三，确定薪酬水平 根据企业对标类别，确定对选取的相应标杆企业或样本群，经过统计分析后，制定对标样本整体的薪酬水平趋势线及分位图。根据确定的薪酬策略，结合对标样本企业负责人整体薪酬水准，确定企业负责人薪酬水平。同时，集团公司也可根据薪酬类别和各企业所具有的特殊情况，进行上下一级的微调。从而完成对复杂集团内各企业负责人的薪酬水平进行确定。 四、国资委公式 目前，中央及各地国资委相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪+绩效薪”的模式，其中“绩效薪=基薪*绩效系数”,绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据1 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 绩效考核等级来进行确定，绩效系数在0-3之间。因此，明确了基薪的确定方法，就基本明确了企业负责人薪酬水平。 （一）国家有关国有企业负责人基薪确定方式 各地确定国有企业负责人的基本薪酬不与企业业绩挂钩，通常依据当地职工平均工资为基数，乘以固定倍数、综合评测系数、其它调节系数等最后得到，其中： W=W。×L×R， 其中：W为企业法定代表人的年度基薪；W。为上年度当地在岗职工平均工资k倍；L为综合测评系数；R为基薪调节系数。 1、职工平均工资的取值 各省市国资委确定下属企业负责人薪酬，计算W。时，对于职工平均工资取值一般有三种方式： （1）取企业所在省市地方国有企业职工的上年平均工资，如北京取的上年度全北京市地方国有企业职工平均工资水平，山东和辽宁取的是上年度省管企业职工平均工资水平，哈尔滨市取的是上年度全市地方国有企业职工平均工资； （2）取所在省市所有企业在岗职工上年平均工作。如河北省取的是全省企业在岗职工平均工资； （3）取本企业职工上年平均工资，如贵州省和大连市。 2、固定倍数k的取值一般在[3,5]之间。如中央企业取值为5，北京、河北、山东、哈尔滨和大连等省市取值为3；贵州省要求在4倍以下合理取值。 3、综合测评系数L 综合测评系数是企业规模系数和工资调节系数的加权值： L=G×60%+M×40%，其中：G为规模系数；M为工资调节系数。 企业规模系数（G）是企业资产规模系数、净资产规模系数、销售收入规模系数、利润总额规模系数的加权值。工资调节系数（M）是地区工资系数、行业工资系数和企业工资系数的加权平均值或其中一个比值。分别是地方所有国有企业职工平均工资、行业国有企业平均工资、本企业平均工资与地方出资的国有企业平均工资之比。 其中，规模系数计算是个难点，系数是通过回归得到，一般由当地国资委每年核定一次。以辽宁省国资委公布公式为例：G= a×15% + b×20% + c×40% + d×25%，其中，a为总资产规模系数；b为净资产规模系数；c为主营业务收入规模系数；d为净利润规模系数。以总资产规模系数计算公司为为例：a=，这是一个幂函数，最低值为0.7， Z为上年度企业总资产。 4、其它调节系数 根据各地不同，其它调节系数设置差异较大，一般主要考虑企业经营难度、行业特点以及测评误差等因素，由当地国资委确定，取值范围一般在1.0-2之间。 （二）多点回归法确定集团下属企业负责人薪酬 1、采用国资委的薪酬管理方程 正如前文所述，国资委公式确定集团下属企业负责人薪酬，将总体上借鉴了国家对于国有企业负责人薪酬确定思路。通过上面的介绍也可以看到，对于职工平均工资、调节系数等都容易获取，这种思路关键点和该方法的核心点是计算企业规模系数。 2、规模系数G 按照上文辽宁省规模系数G计算公式、回归方程，需要重新计算总资产规模系数、净资产规模系数、主营业务收入规模系数和净利润规模系数。以总资产规模系数a的计算为例：a=m*Zn 其中，Z是企业上年度总资产，显然这是一个幂函数，我们需要两个参数m和n。由于在本方程中，只知道一个自变量Z，不知道因变量a的取值，因此从常规角度来说是没有办法回归的，这也是许多人始终没有弄明白这一方法的关键原因所在。 通过因果分析，本文通过对a的取值进行假设的办法，有效解决上述问题。A的预先取值不可能乱取，需要有一定的范围，如何确定这一取值范围？规模系数计算最终是为综合测评系数L服务的，L是由规模系数和工资调节系数M加权得到，而规模系数G是总资产规模系数a等加权得到。我们都知道，只有同一数量级的数字加权才有实际意义，因此，本文反推得到总资产规模系数a的取值范围应不会超过工资调节系数M的取值范围。故，通过统计集团下属企业M值的分布区间，可初步得到规模系数a等的取值分布区间。 分布区间确定后，如何取值进行回归呢？这是需要解决的第二个难点，因为，对于每一个Z值，在确定区间内取一个a值与之对应，进行回归主观性太大，不够科学。因为集团下属各企业Z也是一个区间分布值，从逻辑上来看，Z和a值是正相关的，即如果总资产规模大，则对应的a值也应大。因此，利用两个变量参数的统计分布2 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 值，分别取Z、a的最大、最小、25分位数、50分位数和75分位数，构成[Z，a]五个数值点，并对之进行幂函数拟合，求取m和n值，得多点回归方程。之后，将每个企业的Z值重新带入回归方程，进行修正，得到每个企业的总资产规模系数a。 通过上述方法可以较好地确定各个下属企业规模系数，将各参数值带入企业负责人基薪方程，便可得到集团各下属企业负责人基薪。有效解决了规模系数回归方程计算的问题，集团公司可利用集团下属企业数据，来方便地确定下属企业负责人薪酬。此四种方法目前均可以被采用，企业在制定下属企业负责人薪酬时，可针对需要采用不同的方法，以满足对下属企业负责人薪酬水平制定的需要。 该文已发表在《HR经理人》2010年10月刊上 （本文作者系正略钧策管理咨询合伙人付志勇、顾问黄留兵，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：-2979/2981） 企业文化管理咨询项目的难点 葛网俊 企业文化，理论界众说纷纭。至于定义，据不完全统计，有200多种。 但是有一点是明确的，企业文化核心是要解决三个问题：为什么存在？要到哪里去？怎么去？即使命（宗旨）、愿景与核心价值观。 企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。 但是，所有的定义无论从什么角度出发，基本都离不开这几个方面：企业文化是企业在生存和发展过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。 而且在现实中，从价值角度分析，企业文化的特点必须要做到：清晰、简练、实用、有效！这既是企业文化的特点，也是从实际应用角度提出的要求。 很多优秀的企业家，把企业文化定义为“管理模式中的空气”，感觉不到其硬件，但是确又无处不在；这是比较切合企业文化的特点的。也有人从企业文化的构成进行解释，企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络； 现实情况中，存在很多这样的问题：企业文化“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，在企业文化项目中，客户方也存在这样那样的疑问，大家觉得企业文化就是老板文化，就是做作形而上学的东西，和实际的研发、生产、销售等等脱离的太远了，所以在项目的对接和配合上往往达不到企业文化提升项目组的要求。这样的情况不少见，因为从企业文化的形成过程来看，的确离不开创始人的经历和个人喜好；从个人的工作角度来看，企业文化对工作业绩的影响短期内看不出来变化。所以，导致了企业文化项目一向被认为是阳春白雪的项目，很难在实际中得到体现。 至于企业文化项目的内容，大致差不多，企业文化手册、员工行为规范、企业文化案例集等，大致都是通过这几个方面的内容，做到内化于心、外化于行，至于VI等，顾问公司一般都是外包出去。 最近麦肯锡季刊也提出了“领导力的真正意义在于推行你的价值观”的理念。作为制度和文化的关系，各方面也论述了不少，但是作为文化统领下的制度梳理，是需要在企业文化项目后进行进一步深入的，如果没有制度的保障和支持，企业文化所引领的管理模式就没有落地的地方，所有，在内化于心、外化于行的基础上，又提出了固化于制的说法。 企业文化的操作难点在于，不同的企业有不同的特点。在企业文化管理诊断中是比较困难的地方，要从企业文化的来源、现状和未来的期望等角度入手，掌握的不好，很容易过于深入业务领域，导致了高度不够；如果不涉及业务和战略方向，又容易走入“脱离现实”的情况。所以管理诊断部分就必须从多个角度出发，“既要高于业务，又不能脱离业务”，必须紧密结合公司的业务发展和内部管理特点，优秀文化基因、文化现状（文化类型、现状优势、现状问题）、期望文化类型、外部客户对文化的认识、竞争环境和未来发展进行梳理，从业绩3 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 提升、发展的角度进行多维度诊断，提出企业文化提升的方向和方式。 在企业文化手册的编写过程中，至于使命、远景、价值观的内涵必须要给客户讲解清楚，是什么、为什么要做，怎么做。很多企业在这些基本的点上，因为和业务较远，所以也会较为模糊，最难的在于领导寄语，因为所有的领导寄语必须是对企业文化的高度浓缩和凝练，企业文化手册中的核心理念和相关的管理理念都是源自这几小段的寄语，顾问的文字功底和概括能力基本都体现在此处。 企业文化案例集，是需要多次的征集和沟通以及修改的，必须在项目前期就要进行动员，如果企业内部没有积累，就必须多出挖掘，有时候要在项目过程中多加以关注，同时项目对接人必须要有主动性和积极性，否则案例集就会让更多的企业员工觉得不是在塑造典型和楷模，而是在胡编乱造。 企业员工行为手册，要分层次分序列进行分析，高中基层、管理职能销售和生产必须进行分开，阐述后必须进行归纳，凝练而好记。 企业管理的最高境界是文化管理。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。而目前管理咨询公司操作企业文化咨询基本上如果能和业务、职能紧密衔接起来，就能达到客户的要求。和管理的论调一样，企业文化咨询也是管理咨询中最难的一部分，涉及到的是最根本的本源问题。 （本文作者系正略钧策管理咨询顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：-2979/2981） Y企业是一家央企下的省级公司，Y企业地处中国东部，在全国同级省公司中企业效益和管理水平均排在前列，企业的领导具有很强的高瞻远瞩的战略眼光。但由于企业由过去的事业单位转制而来，企业的人力资源管理很多都沿用过去的经验做法，人力资源管理跟不上企业发展的步伐，尤其在职工的分配和激励上，一线员工仍处于吃大锅饭状态，不能有效调动一线职工的积极性，不能奖勤罚懒，一线员工的流失率逐年增高。公司也试图引进了一些绩效管理的办法，但实施起来效果不好，和没有绩效考核的状态所差不多。企业的一线员工（主要是计件制员工）占员工总数的绝大部分，企业高层领导认为对这部分员工的绩效管理尤为关键，但对一线员工的绩效考核内容应该包括哪些内容？一线员工的绩效如何与薪资挂钩？他们一直都很困惑。 那么，Y公司该如何解决这些问题呢？ 【案例分析】 一、计件制员工的绩效考核内容建议： 对计件制员工，绩效考核内容应具有系统性，是对员工的系统考核，既要关注结果，又要关注过程。一般可采用“KPI（关键绩效指标）考核+态度考核+能力考核”的模式，态度考核可以与KPI考核同步考核，而能力考核可以为年度考核，不必与态度考核同步进行。通常情况下，KPI应占权重在80%—90%，能力态度考核指标权重在10%-20%。 我们看一个某储蓄营业员的绩效考核内容： 关键绩效指标（KPI）的设计，既然叫计件制员工，工作量考核应是重要的指标之一，通常情况下，员工工作量考核采用“工作量计划完成率”的指标，上例中的“业务收入（余额或积分）完成率”及“业务笔数贡献”是工作量的考核指标。工作量考核会涉及到目标值设定的一个问题（计划量），对于生产比较稳定的企业，目标值的设定和数据的采集应该比较容易操作。如果目标值不容易设定，可采用“员工完成的工作量占部门平均完成工作量的比率”指标，充分体现多劳多得。 有些企业产品是定制的，同部门员工工作量相同或接近，有些企业员工的工作量因操作系统问题不容易量化，如何考核工作量呢？可采用的方法是部门的工作量完成情况等同于员工的工作量完成情况，这种考核方式更强调的是员工的团队意识。 除了工作量指标外，产品的合格率（质量指标）、服务质量、客户投诉等指标也是必考的指标，上例中“业务差错率”及“客户投诉”是质量指标。除此之外，应视企业发展目标，还可设计达成企业目标或部门目标的相关性指标，例如员工工作规范。 二、计件制员工的绩效工资模式 在教科书上，我们可以了解到计件工资有全额无限计件工资、超额无限计件工资、超额有限计件工资、累进计件工资、间接计件工资、集体计件工资等几种形式，但这些形式只是计件工资的不同形式，不是系统考核4 文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 所采用的绩效工资形式。从企业实践中，计件制员工的绩效工资模式有下列几种，它可与计件工资形式结合使用。 模式一：计件制员工绩效工资=计件工资+绩效奖金基数×员工考核系数 员工考核系数就是我们上面所谈到的员工绩效考核得到的考核分数对应的考核系数。计件工资可采用上面所讲的全额无限计件工资、超额无限计件工资、超额有限计件工资、累进计件工资等形式。 这种绩效工资模式，我们会发现：计件工资是对工作量的回报（相当于工作量的考核），而绩效考核内容中也包括了工作量的考核，考核内容发生了重复，是否科学？我们说这种模式一是强化了工作量的考核，计件制员工的绩效主要通过工作量来体现，二是绩效考核内容中设定了员工的工作量的最低要求，明确告诉员工工作目标，起到了很好的导向作用。对于这种模式中的计件工资，建议采用超额计件工资形式，也就是说完成一定的工作量后才会有奖励。 这种绩效工资模式，在考核时还有另外一种方式，就是绩效指标不包含工作量指标，只有质量指标及其它达成企业目标或部门目标的相关性指标。这种方式优点是工作量没有重复考核，缺点是对员工的工作量没有明确的目标值。 模式二：计件制员工绩效工资=绩效奖金基数×员工考核系数 这种绩效工资模式，员工的计件工资不单独计算，绩效考核内容中的工作量指标就相当于计件工资部分。 模式三：计件制员工绩效工资=计件工资×员工考核系数 这种绩效工资模式，计件工资作为全部的绩效工资基数，员工的生产质量及其它指标对工作量对有影响，这种模式对员工的考核力度最大。 采用何种绩效工资模式，要视企业员工的薪酬结构、绩效考核实施难易程度及对计件制员工的考核力度，不同的企业采用不同的绩效工资模式。 三、计件制员工的绩效管理导向建议 计件制员工的绩效管理，同对管理人员的绩效管理一样，也要遵循绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评估、绩效改进的闭环。我们说绩效管理的最终目的是提升员工工作绩效，弥补工作差距，在绩效管理中一定要牢记这个目的，也就是说绩效考核不是为了扣员工工资，员工在完成本职工作后大部分人都会拿到完整的绩效工资部分，绩效考核强调的是正激励，强调对表现优异员工的奖励，为员工树立一个榜样，营造积极向上的氛围。这种绩效管理的导向对实施绩效管理起着非常重要的作用。 (本案例由正略钧策管理咨询顾问刘润生提供) 5 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/41a0100a2c60ddccda38376baf1ffc4fff47e24a.html