浅谈加强人才队伍梯队建设 朱勇 摘要：人才梯队建设，就是指在企业当前的人才储备的基础上，未雨绸缪的进行后备人才的有效选拔与培养，并注重形成不同层次、不同阅历、不同年龄的人才梯队，避免企业的人才断层。注重人才梯队建设，不仅能为企业提供储备人才，稳定企业的人才队伍，同时也是推动企业可持续发展的关键所在。 关键词：人才梯队；培养；策略 人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业必须越来越重视人才梯队建设。 一、对供电企业干部梯队建设的思考 供电企业的干部人才梯队建设工作任重道远，要适应企业管理从传统走向现代、发展由中国走向世界的需要，干部人才的梯队建设工作还面临着观念上的转变、战略上的重新定位与管理上的重构。干部人才的梯队建设是企业发展的风向标，应该始终走在各项工作的前面，特别是在重构组织体系和管理机制的“三集五大”改革后，对于干部梯队建设的重新定位工作更应走在各项改革举措的前列。 就重要性而言，今天的梯队是明天的中坚。在关系国民经济发展命脉的国家电网，要实现“建设世界一流电网、国际一流企业”的愿景，必须建设一支高素质的干部人才队伍，打造卓越的管理团队，培养一流领导人才。干部人才梯队建设决定着企业未来用人的导向和质量，决定着公司未来的发展。就紧迫性而言，企业的发展急需脊梁。目前，供电企业已经进入“十三五”的攻坚阶段，在“十三五”规划中，干部人才队伍的发展层次、发展领域、发展环境都发生了显著变化。干部管理工作必须要有前瞻性，今天的动作直指未来，因此迅速提升干部梯队的管理水平、改善现状在操作上显得非常紧迫。在电力体制改革加快推进之际，各项管理机制正在梳理完备，此时对干部梯队建设工作进行重新布局恰逢其时。 二、加强供电企业人才梯队建设的关键措施 供电企业作为国家经济发展的支柱性产业，要获得一定发展路径和发展前景，必然要对人才加以重视并进行一定程度的改革，在这个过程中才能实现供电企业可持续发展。 1.提高认识，重视人才梯队建设。人才是企业最为关键的资源，也是竞争优势持续的源泉。企业必须大力贯彻“人才是第一资源”的观念，切实加强人才储备，抓好人才梯队建设。由于企业的发展和员工的成长是一个动态的过程，这决定了人才梯队建设非一日之功，也不可能一劳永逸，企业应不断深化认识，将人才梯队建设作为一项长期的系统工程，持续创新性地推动这项工作。同时，要加强组织领导，健全完善人才梯队建设的组织运行网络，建立协调高效的工作机制，形成党委统一领导、组织人事部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，上下联动、齐抓共管的人才工作格局，为人才梯队建设打下良好基础。 2.找准阻碍干部人才梯队建设的症结。一是运用心理学理论遴选人才。要打破已有的条条框框，从经验模式中走出来，必须有成熟的理论为指导。为提高选人用人的准确度，要努力转变固有的思维定势，以科学的观念去选拔人才。要以心理学理论为基础，开展选人工作。利用心理学产品去挖掘员工内心世界，透过现象看本质，全面掌握员工气质、素养，对员工发展潜力作出正确评价。二是运用教育学理论培养人才。各级干部人事工作者要全面系统学习心理学、教育学等理论知识，运用教育学中“因材施教”理论，在全面分析后备队伍知识需求的基础上，因人而异，实施培训培养。同时要掌握企业管理理论，摸清本系统干部人才梯队选拔与培养中的关键点，有针对性地做好教育培训工作。三是结合现代企业理论提出干部梯队建设新思路。紧跟社会的发展与企业的实际需求，提出后备干部队伍建设新思路，对国网公司提出的“压茬式”管理、人才“继任”计划进行可行性分析。在有关岗位，应进一步“模糊”干部身份，推行“高管”和“人才”观念，模糊“层级”观念，实行干部“人才化”管理。实施顶层设计，积极探索职员职级管理模式，逐步完善省地市级专家评选管理办法，打通各类人员成长通道。 3.抓好后备人才选拔。后备人才的选拔首先要明确该梯队选人的标杆，在此基础上建立一套规范有效的选拔程序和办法，使具有潜质的优秀人才得以胜出，从而提供机会和资源助其快速成长。而选拔标杆的确定，不仅要体现企业的长期目标，明确战略发展所需人才数量与结构，还要依据岗位特征设立量化指标体系，以便评估与操作。 在方法上，应坚持内部选拔为主，为内部潜力者提供广泛的职业成才空间。同时，改进人才甄选技术。在深入了解员工关键资质的基础上，企业参照其发展意愿与业绩考核结果，盘点所有符合条件的人才。然后通过更为严格的竞聘程序进行优选，确保真正遴选出合格的后备人才。 4.构建科学合理的人才考评体系。企业的人员素质或者能力不足，就要进行充分的培训，使其能力得到充分的提高，但是在这个过程中我们必然发现要有一定的制度对这种能力进行支撑，这就是人才的考评体系，可以说现在的各个行业都有一定的考评体系，供电企业的人才考评体系有必要积极主动的建立起来，对供电企业员工素质的提升以及改善机构臃肿现状做出一定的贡献。 首先，要建立健全绩效评价标准和考核体系。通过构建不同通道、不同类别、不同层次优秀人才的标杆模型，定义绩效评价标准，形成完善的评价指标体系。同时要从企业战略管理层面，来组织实施绩效评价与考核。要建立专业、权威的考核机构，并完善优化考核流程。其次，建立和实施过程评估与定期考核相结合的考核评价机制。结合各岗位的胜任素质特征，对不同层次后备人才进行分类考核评价。主要从工作表现、培养结果及进步情况等方面了解。考核结果分优、合格、不合格三档。综合考评为优者，优先晋升；为合格者，继续进行培养；为不合格者，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。考核过程要贯彻以人为本精神，尽量寻求共识，保持及时善意的沟通，推动能上能下、能进能出、优胜劣汰、充满活力的人才梯队建设局面的形成。 5.采取有效方式培养人才。根据企业后备人才培养目标和个人特点，为其制定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育等，人力资源部门负责培养计划的制定、实施、跟踪和反馈。一是培训课程。企业培训部门负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程。二是轮岗计划。复合型人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，使其全面了解企业生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。三是继续教育。企业要为后备人才提供继续教育的机会，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升个人的知识水平和业务素质。 6.加强人才梯队建设的信息化管理。信息化管理是提升人才梯队建设工作的有力手段。人力资源管理者需要全面、准确地掌握相应梯队人才的个人信息，这些信息不仅包括年龄、学历、职称、工作经历等基本信息，更包括员工的培训情况、绩效考核结果、获奖情况以及职业素质评价等人力资源管理方面的信息。精 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/420e8a7dae02de80d4d8d15abe23482fb4da0220.html