案例二、欧阳伟胜与上司之间的管理能力较量 欧阳伟胜是南方科学城一家生产锂电池的创新型企业聘请来的高级技术专家，在该行业已经工作了十年，拥有丰富的行业工作经验，目前负责公司锂电池的技术鉴定和新产品的开发。面对特斯拉电动汽车创新所带来的革命性影响力，最近他们公司董事会决定投入一笔巨资开发一种用于新型混合动力汽车用的锂电池，这被算作是公司的一个内部创业项目。但他根据自己以往对市场的了解和现在锂电池市场的情况认为，目前市场上同类的锂电池有50多种，而日本在此类电池市场处于领先地位，中低端产品已经处于饱和的状态，被广泛地用在了比亚迪等混合动力汽车上，如果这时买地建房，扩充设备，再开发这类的锂电池，如果达不到日本同类产品的水平，或者是低端重复性生产市场已经饱和的新产品，无疑都属于盲目的高风险投资。 说到电动汽车，首先要讲一下当下风靡全世界的特斯拉的来历。2002年，硅谷工程师、资深车迷、创业家马丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）在寻找新项目时发现，美国很多停放丰田混合动力汽车普锐斯（Prius）的私家车道上经常还会出现些超级跑车的身影。他认为，这些人不是为了省油才买普锐斯，普锐斯只是这群人表达对环境问题的方式。于是，他有了将跑车和新能源结合的想法，而客户群就是这群有环保意识的高收入人士和社会名流。 2003年7月1日，马丁·艾伯哈德与长期商业伙伴马克·塔彭宁（Marc Tarpenning）合伙成立特斯拉（TESLA）汽车公司，并将总部设在美国加州的硅谷地区。2008年10月，第一批Tesla Roadster下线并开始交付。但是，原计划售价十万的Roadster实际成本却高达12万，2009年奥巴马和朱棣文参观Tesla工厂，Tesla也成功获得美国能源部4.65亿美元的低息贷款。2010年Tesla在纳斯达克上市，融资额达2.26亿美元。 特斯拉的Roadster是第一辆使用锂电池技术每次充电能够行驶320公里以上的电动车。集独特的造型、高效的加速、良好的操控性能与先进的技术为一身，特斯拉也成为公路上最快且最为节省燃料的车子，创始人的愿景是“今后的汽车就是一个放大了的电动玩具车”。 作为早年留学斯坦福的汽车锂电池产品的技术专家，欧阳伟胜曾参与了特斯拉的开发，深知这个市场的巨大前景，也明白开发特斯拉所用锂电池的风险，所以，他及时地向公司创始人王董事长讲明了自己的意见，但已经订购了一台特斯拉的王董却不认同他的观点，坚持认为这个项目在中国的市场潜力巨大，无论高低端产品都将有利可图。欧阳伟胜看到公司里为这个新项目的开展忙个不停，而企业却还处在投资亏损的状态，风险投资融来的钱也已经烧了大半，他感到非常着急。这时的他面临着一个两难的境地：公司老板决定着自己的工作职位和收入高低，而公司二次创业的成功与否与他的利益也息息相关。如果他的意见得到老板的认同，处理得好，避免了公司的损失，就会受到老板的赏识；如果继续没日没夜地就这件事跟老板争论，得罪了老板，处理不好，可能就会丢掉许多利益，甚至既有的饭碗。 这就存在了一个两难焦点： 身处市场第一线有着国际化背景的你对电动车锂电池市场脉搏把握得十分清楚，而老板身陷文件堆、办公室、各种应酬场合，对市场的种种现状已不像创业初始对市场那样熟悉和敏感。为了一项内部新业务的决策，你与上司发生了概念决策上的分歧，老板凭过去创业的经验和判断坚持己见，你该如何在不与老板闹僵关系的前提下，坚持自己的决策理念呢？ 对于这一两难，欧阳伟胜到广州天元策划顾问公司和美国麦肯锡策划顾问公司分别请教了两位专家来回答上述问题，结果两位专家的意见却截然不同： A．天元策划专家老师的意见：一定要尊重和承认老板的智慧能力，他认为：古语有云“在其位谋其政”，那么，不在其位自然也就不一定要“谋其政”了。决策者既然不是你，你就应该尊重决策者的概念能力。推销自己有个过程，别人为什么不接受我们的意见，可能是我们自己之前的一些做法没能取得别人的信心和信任。何况，你自己不在其位，有一些信息未必是你看得到的。我们不能太自以为是，而是要承认自己与老板之间的智慧差距，承认老板的国际市场经验、战略考虑以及综合判断能力，否则你不必在他的下面工作。 再从现实的角度来谈，你的饭碗都在老板的手里，虽然公司是二次创业，但公司的股份有你多少呢？成败胜负，做老板的自有担当，在老板听不进去的时候，你大可以进退两便，而不必杞人忧天。一个新创企业有机会走向成功，也有机会走向失败的，或许有的时候，真的就是让你“无力回天”。老板的战略境界决定了新创企业发展的边界，除非你能推销自己让他接受你的建议，要知道，当初特斯拉的创始人就是这么执拗的，否则早退出不干了。 如果老板真的是无可救药，你可以考虑越级建议把你换上去，“举贤不避亲”，当然也不必避自己了。或者你可以另外选择老板。接着前面的话，推销自己有个过程。你把自己对市场的看法讲清楚了吗？你有进行过系统的环境和能力分析吗？你是否用书面形式去报告了？你有调查数据做支持吗？你的表达足够清楚明白吗？他能听懂或看懂你那些深奥的外国带来的东西吗？你不能简单地感到“怀才不遇”。你能否让人接受你，这本身就是一种能力。 B．麦肯锡策划专家的意见： 高端劳动力市场目前虽还是买方市场，但是，“海归”弄不好就会成“海待”。老板手握着对项目的最后决定权，但随着职业经理人制度的兴起，企业所有权与经营权逐渐分离，职业经理人对项目负担着更多的责任，员工与老板是互相依存的厉害相关者关系，是需要“双赢”为支撑的。目前职场上提倡的是团队合作，个人离开团队是难以生存的。在中国现阶段经济高速发展的时期，成长中的新创企业更需要人才，企业如何引才、用才、留才关乎到创业企业未来腾飞的高度。在此呼吁那些创业老板们能虚怀为谷，给海外归来的人才们充分展示概念和技术能力的平台空间，此乃企业家的气魄。而海归的人才们也需谨记“换位思考”，多为新创企业、创业家们的利益考虑。 策划专家同时告诫说，在新创企业里的投资、项目上马，应由各部门联合商议，并从多个角度进行论证的，以技术为导向的新创企业里没有“意气用事”这个词。若真有分歧，可参考竞争者的决策、同行的做法、市场的导向，结合新创企业的实际情况，由财务部门、业务部门联合推出投资分析报告，最后高层领导投票决定项目的投入予否。团队决策目前在企业界里一致公认此举能有效规避风险。若真还有异义，则可考虑找顾问公司或外脑深度帮忙。论证过程中切忌搞针对，本着对事不对人的态度就可。 问题讨论： 1. 结合案例讨论一下老板和核心骨干在概念和技术能力重要性方面的差异，谈谈 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/5889501bcd84b9d528ea81c758f5f61fb73628b3.html