将管理体系做到实处
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迈向卓越的阶梯 引言 日子一混，在管理体系行业就纠结了九个年头了，期间听过蛮多的人告诉我：搞什么体系嘛，那玩意说起来好像很神秘，其实没有啥子用，根本就是浪费资源，当年摩托罗拉公司在管理体系运行相当规范的情况下还不是被收购的了？说这话的人，还算是比较正面的态度，有些管理基础知识和经验了；在言之凿凿和事实胜于雄辩的强大气势下，努力证明“管理体系没有用”。更有一部分哥们、姐们，先生女士乡亲们一提到管理体系这事，必定冒出让人呕出几十两心血的问题：嘛东西是管理体系？好吃吗？ 回到成都工作已经快一年了，经常也会遭遇这样的纠结，偶特意呼天抢地的在公司内刊《宏基视野》的版土上刀耕火种的开辟了一块《管理体系专栏》，接下来一段时间，将和大家好好的絮叨絮叨，详细的摆一摆关于体系的龙门阵。 之一：如何搞好管理体系软着陆 到底什么是管理体系呢？这问题应该曾经困惑了好多管理人员，在这个“神马都是浮云”成为口头禅的年代，偶非常负责任的说，管理体系肯定不是浮云，它是一个实实在在可以帮助大家工作，并获得目标收益的管理型工具， 透过纷纭复杂的管理体系理论，我们可以形象的这么认为：管理体系是一张铺设在公司构架上的网，通过不停的“编制”网线，调节公司所有活动的节点和网眼，为公司捕捞到合适的经济收益，保持公司健康稳定持续的发展。而这些节点就是在各岗位上设置的权限和责任，网眼的大小就是公司要求的管理程度。 管理体系既然是一种管理型工具，那么什么样的公司才适合使用这种工具呢？ 管理咨询公司在利益的驱使下，会告诉您，、任何规模的任何组织都可以运行管理体系，并且在收取了高额的咨询费用、审核费用、证书费用后，慷慨的、广泛的，甚至是肆无忌惮的发给了所有需求单位一份审核认证证书，其结果导致了公司的管理和体系认证两张皮，体系证书蜕变成了公司在市场上的一张脸面，我个人对这种暴殄天物的行为表示强烈的谴责。总的来说，不管是民营还是国营，管理体系在企业的有效运行都需要基础，当规模没有达到体系要求的程度，管理体系是没有办法真的运行起来的。根据个人经验，管理体系对公司规模的要求一般以400人基础，大致可以做如下的分段： 400人以下的公司，主要的任务是公司的生存，认证体系只不过是为了市场需要，对内部管理没有太大帮助，还会消耗不小的成本；老板不重视是对的；强行运行管理体系，就如用牵牛的方法去牵兔子，兔子不憋死，就是牵的人被累死。400-800人的公司，是企业发展最快的时候，部门职能分化和岗位的设置已经初步具备，如果没有管理体系系统支持的话，多几个能干的领导还勉强可以维持，人治嘛，不能面面俱到，也可敷衍了事，所以这个时候做管理体系认证和运行，是最合适的时机，管理体系刚好提供了一个完善管理构架的轮廓，当然这个阶段体系管理人员也是最幸苦，最累的；成绩也是最明显的。800人以上公司，业务能力、专业程度、人员素质、岗位配置、经营利润、品牌效应都已经趋于成熟，如果没有管理体系精细化的系统配置，通常会出现管理混乱、机构臃肿、人浮于事、顾此失彼的现象，这个时候，几个能干的领导已经搞不定了，如果没有管理体系的支撑，业绩会逐渐下滑，公司“人治”时代需向“法治”时代转型，所以岗位标准化、业务流程再造是首要的任务，很多老板和领导已经意识到了管理上的不协调，此时才会痛定思痛，下定决心认真推行管理体系，而不是为了那一张“市场的面子”。 但是，大多数公司在这个时候会遇到一个问题：如何让管理体系软着陆呢？ 在此，我以质量管理体系为例，与大家分享一下最近几年我已经使用得比较成熟的三招： 第一招：建立目标绩效管理系统（也是质量体系标准5.4.1要素的要求），用质量管理工具中的：关联图法；项目管理中的：工作分解结构（WBS）法；质量统计手法中的：甘特图、帕累托图分三个阶段，进行目标绩效的全程管理，特别注明一点：目标设置的时候，除了质量目标，必须要包括经营目标，成本管理目标，让人力资源和管理体系捆在一起，把质量管理体系要素的要求执行到人的活动中去，用绩效考核的方式评价体系运行的结果。 第二招：在第一招管理模式得到各层级人员认可后（通常需要半年左右），开始建立层级数据链，确定数据归集的节点和类型（也是质量标准8.4要素的要求）。可由体系专员牵头，各课室以上领导主导建立自动归集型数据链，（如，最好是ERP等软件，没有这个条件的公司，用手工数据也可以）让生产数据、质量数据、成本数据、利润数据按月自动归集，定时出报表，然后形成周期的数据层级分析表（含数据趋势）。请管理者代表出面找财务总监，说服财务总监建立一级到四级成本中心，所有费用归集到各成本中心，这样，财务部数据就可作为体系运行的基础数据库了。 第三招：第一招和第二招如果建立得比较顺利，从第二年开始，就可以进行质量成本管理了，大家注意：质量管理的重点不是质量问题，是控制质量成本和损失，解决质量问题主要是技术人员的事情。因为所有的质量问题都要变成不良质量成本的，这个观念一定要让所有质量人都清楚，在这点上有共同的认识了，第三招才有用。具体的做法是：在所有的四阶文件上全部增加责任部门的成本中心号，再小的质量问题，也要核实到预估的成本损失上去，最后财务会帮你把各成本中心的成本损失算出来。有了这些数据，公司就可依据数据情况，按照目标绩效考核制度，对责任部门和人员进行处罚，此时体系管理人员负责最终改善就可以了。通过以上的方法，把所有部门和岗位都捆起来关注质量了，运行良好的状况下，部门经理想不关注质量都不行，因为他不会和绩效工资过不去的。 摆了这么久，您也累了吧，喝点茶，我相信通过我们的细致沟通，您对管理体系已经有初步的认识了。 之二：做好文件才能有理有据 上一期我们已经了解到管理体系是一张铺设在公司架构上的网，是一个能为公司捕捞到合适的经济效益的管理型工具，一般来说能很好运用这个管理工具的组织规模以400人为基础，400-800人是管理体系运行的最佳时机，通过建立目标绩效管理、数据层级管理、质量成本管理三个系统，可以很好的把管理体系要求执行到经营活动中去。 在中小型公司，能够成功运用这个管理型工具的企业并不多见；通过分析了近两百家企业管理体系运行成功或失败的经验，我们发现组织的文件系统是影响公司管理体系运行效果的关键因素之一，大多数公司管理体系运行都失败在文件系统失效上。 要在公司建设一个持续有效的文件系统，我们首先知道什么是文件？文件有什么作用？文件和管理体系有什么关系？如何做好一份文件？带着这些问题，今天我们就系统的和大家聊一聊：做好文件才能有理有据！ 在管理体系中所指的文件是一切信息的载体，包括文本纸张、电子媒介、声讯视频等等。四川有句俗语大家都知道：“带话要带增，带钱要带减”，这说明四川的老祖宗，早就知道，信息在传递过程中因人为的原因，会导致信息的变异和衰减，这也就导致了世事纷争，邻里八卦，甚至是有理说不清。我们做文件的目的，就是要固化信息流，最大程度的保持信息的真实度。 文件既然是固化的信息流，它与管理体系又有什么样的关系呢？如果把管理体系比作一张网，那么文件就是织网的丝线；也就是说：文件是组成管理体系肌体的基本元素。没有文件系统，管理体系根本不存在，没有有效的文件系统，管理体系不过是摆在公司门前仅供参观的一具死尸，有型无质，毫无生气；皮之不存毛将焉附的道理，大家应该都懂得。 文件是如此的重要，那么我们要如何才能做好一个有效的文件？其实方法很简单，只要有小学三年级以上的知识水平，用心就能做好文件。 在一个公司内部，文件系统通常包括：行政管理文件，如制度、通知、函件、政令等；财务管理文件，如财务报表、财务制度、财务凭证等；管理体系文件，如程序文件、作业指导、管理办法、应用表单等。以下我们以管理体系文件为例，详细和大家聊一聊如何做好文件及文件管理。 根据使用功能不同，管理体系文件大致可分为：流程性文件、指导性文件、管理性文件、记录性文件。 假设我们将要做的文件是流程性文件，应该要注意以下几个方面： 第一步：流程研讨，这是文件制作的第一个步骤，也是非常关键的一个步骤，流程研讨的成功与失败，决定了文件的符合性和可操作性。 在流程研讨过程中，需要明确在这个流程中，有多个节点，每个节点谁来负责，每一个节点如何检查和评价，当偏离预定目标时，如何防呆和纠错等。在流程文件中，因每一个节点会传承上一个节点的结果，所以明确了单个节点的控制后，还需要按照流程的方向实施审核，必须达到信息流形成双向封闭环、物资 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/5ec79e2fb62acfc789eb172ded630b1c59ee9b61.html