浅谈企业集团的财务结算中心 财务结算中心是由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，是企业引入银行机制对集团控股成员实行统一核算，集中融资的资金管理模式。本文从结算中心的产生、作用与职能等几个方面浅析了企业集团的财务结算中心。 标签：财务结算中心 内部管理机构 统一核算 集中融资 随着改革的不断深入和发展，企业集团在各地迅速发展。但如何发展企业集团、管理企业集团是许许多多企业集 团管理者必须面临的问题。要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。而要形成这种强有力的资金纽带，就需要集中管理，就需要成立集团财务中心。 财务结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内结算，以降低成本，提高资金使用效率的服务机构。财务结算中心的成立让繁杂的整个企业集团能更好地、井然有序地在经营过程中做好计划财务管理、资金预算编核等日常管理工作。财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的。 一、企业集团财务结算中心的产生 早在20世纪50年代我国国有大型企业为降低生产成本，提高经营效益而在厂内设立厂内银行又称内部银行，是将银行的基本职能和管理引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。到80年代后期，随着企业集团的出现，沿海集团率先进行探索和尝试将“厂内银行”移入企业集团，这一举措给企业集团带来了资金管理和运作上的很大益处。财务结算中心的出现，实际上是将资金管理从业务繁杂的财务部门独立出来并进行专业化管理，强化了资金的使用计划、过程管理、事中监督，提高了资金周转速度和营运效果，充分重视资金的时间价值，减少资金的沉淀与浪费，降低了资金成本，可为企业带来直接的效益。 二、企业财务结算中心的作用 主要体现在企业集团通过这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于资金的体外循环，加快资金的周转。 三、企业集团财务中心的主要职能 财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，主要着 眼于为企业集团的整体利益服务。它的职责是既可以提高企业资金筹集和使用的效率；又可以对资金的运行进行监控，保证资金安全。主要体现在以下几个方面： 1.强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。集团企业财务中心以吸收存款的方式把集团内暂时限制和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。 2.作为资金内部监控机制的重要组成部分，建立企业集团财务结算中心使集团内各企业的资金都交由结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向和使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同，确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。 3.作为企业对外筹集资金的统一去渠道。企业集团组建集团财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行保持信贷关系，而是由财务结算中心以一个户头集中对银行。与相对分散的单个企业相比较，整个企业的信誉要大得多，因此更容易从银行融资。 4.为企业领导的经营决策提供信息依据。企业的任何业务活动必然伴随着资金运动，作为企业资金运动监控者，财务结算中心可以通过对资金运动的掌握实现对企业内部业务运动的掌握，将业务运动的信息转为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，为领导的需要提供准确和完善的财务信息。 四、设立企业集团财务结算中心的基本条件 1.资金环境比较宽松。企业集团的负债率不能太高，各企业在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。 2.集权型管理基础。一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权、投资权、收益分配权等不能有效控制，那么结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。 3.经济效益较好。集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各企业的资金需求。 4.企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活的反应、快速决策，减少管理控制成本。 五、企业集团财务结算中心存在的问题 1.本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅。 2.行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门，受企业的领导。银行实行资金风险管理，对贷款的审查极为严格，而集团中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产负债状况，贷款用途和效益回报，也不用抵押，导致财务结算中心形成大量的不良贷款。 3.内部资金分配不合理。随着经济体制改革的不断发展，企业的分厂、车间等内部单位逐步实行内部核算，成为竞争对手的内部市场主体。为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金进行合理分配，但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不合理，因而不能形成公平、合理的内部市场竞争环境，不利于加强企业内部经营管理。这些问题的实质其实就是结算中心如何定位，一旦企业集团最高管理仅把结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算中心的功能，不把他作为提高企业整体财务运作效率的重要措施，那么这些问题的出现不可避免。 4.企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的控制之下或是对结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务中心贷款后又不愿还款，影响财务中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。 六、完善集团财务结算中心的具体对策 对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。一方面，结算中心还要帮助亏损部门度过难关，给其一定的扶持资金。结算中心在贷款时必须认真审查，对符合企业发展目标，效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷，还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收存款。 财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。内部控制制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度、审批、发放程序及手续；对有关资料的收集、处理的操作程序和规范制度等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算，单独考核，做到责、权、利相结合。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/60a6c013cc2f0066f5335a8102d276a20129603e.html