龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 关于LNG接收站财务管理水平的几点思考 作者：苏研 来源：《经营者》2018年第11期 摘 要 对于单纯委托加工模式的LNG接收站而言，内部财务管理水平的提升对公司提质增效十分重要。本文从建立“单客户”财务独立核算机制、通过“债转股”方式降杠杆，以及如何在投资、建设、运营三个阶段开展业财融合三个方面，提出提升LNG接收站财务管理水平的几点思考。 关键词 LNG接收站 单客户独立核算 债转股 业财融合 笔者所在LNG接收站为单纯委托加工模式，此种模式不开展上游LNG资源采购及终端市场销售业务，目前仅对单一委托方开展LNG接卸、管道气态外输以及槽车液态装车服务，按照外输量收取加工费。因外输量的大小受市场供需关系、用户价格承受能力及接收站自身外输规模的影响，此模式的LNG接收站存在一定的发展瓶颈。这种资源、市场两头在外不受控模式的接收站，如果要不断提升可持续盈利能力，除依靠扩大项目规模、技术创新开发多种形式外输外，内部财务管理水平的提升对公司提质增效也十分重要。 一、建立“单客户”财务独立核算机制 近两年来，国家推动油气管网设施公平开放的力度越来越大，一旦接收站将剩余能力对第三方开放，将打破目前只对单一委托方提供加工服务的格局，随之在财务管理中将面临如何“单客户”独立核算问题。“单客户”独立核算分为“单客户”收入贡献和“单客户”成本投入，最终才能确定“单客户”利润。从收入上看“单客户”核算很容易，而要精确区分“单客户”成本投入难度较大，目前尚没有制定统一的成本分配原则。 笔者所在的接收站成本投入主要由生产成本、管理费用和财务费用三大类构成，其中生产成本约占总成本费用的75%，管理费用约占总成本费用的10%，财务费用约占总成本费用的15%。在占比最大的生产成本中，与加工量成正比的变动生产成本主要有水电费、港杂费以及加工过程中的天然气损耗成本。变动生产成本在生产成本中约占18%，比重较小；固定生产成本主要有折旧费、修理费、人工成本等，固定生产成本在生产成本中约占82%，比重较大。笔者认为基于成本分配的及时性、效益性、管理性原则，对于比重较小的变动生产成本、管理费用、财务费用可以按照“单客户”每月月初计划加工量分配，而对于比重较大的固定生产成本，可以按照单客户每月实际加工量精确分配。应尽快从上级单位层面统一出台相关核算原则，保障板块内的政策一致性。 二、通过“债转股”降杠杆及财务成本 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6eeb3f8c78563c1ec5da50e2524de518964bd386.html