如何建设文化,企业的指导文化与企业实在的文化
说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。
“企业文化对企业长期经营业绩有着重大影响。”哈佛大学约翰·科特教授曾提出的这个经典结论，如今已被普遍认可。随着华为、阿里等本土企业的卓越企业文化管理实践，企业文化的重要性已深入人心，越来越多企业开始关注并重视企业文化建设。 调查表明，超过88.2%的企业经营者认为“企业文化建设对企业发展有很大或较大影响”①。企业文化的作用体现在引导、凝聚、辐射、规范等多种重要功能，涉及企业经营管理的方方面面。不言而喻的是，仅仅依靠贴在墙上的“企业文化”是无法产生实效的，企业文化必须落到全体人员的思想和行为中去，才能产生对外的战略牵引力及内部强大的凝聚力。 企业文化落地谈何容易！企业是经济组织，没有过多的强制力量。在文化落地过程中，让全体成员认同企业文化是特别关键的一环。没有强制力量可以凭借，行政手段推行文化落地效果不佳。广大员工，特别是中、高层管理者，没有从内心真正认同、尊重企业文化，成为了企业文化落地的痛点。如何才能让他们自愿达成一致，对企业文化达成认同、尊重和践行？这就需要树立企业文化权威。 一、何谓企业文化权威？ 对于企业经营管理者，企业文化管理首先是一种先进的管理手段，强调其功能性，通俗讲就是要有用。企业文化包含了社会学和文化学两大基础。从社会功能角度看，企业文化首先是一套规范，这套规则包含了一系列的理想、价值及行为方式，这些规则要引领企业用正确的方式达成正确的目标。这里谈的企业文化规范，包括以价值观为核心的多种表现形式，可以是一套理念、制度、符号系统或是领导力。 企业文化建设的首要目的就是，要让全体成员对企业文化形成共识，自愿符合企业文化的规范，把企业文化真正落到思想和行为中去。对企业文化不但要信，还要服，不借助强制力使人信服企业文化规范，就是企业文化权威。 企业文化权威一旦形成，就容易形成正向的主流文化。一套明确的标准和规则，受到全体成员的承诺、同意、赞许和认可，形成心行一致的力量，最终达到吉姆·柯林斯所说的“教派般的文化”使企业“基业长青”。 反之，未建立企业文化权威，理念和规则不被尊重，受到轻视、蔑视甚至无视。没有文化主心骨，导致企业内部山头林立，规则混乱，百家争鸣、诸侯割据，形成严重的内耗，更别谈什么凝聚力和战略合力。 总而言之，树立和强化企业文化权威，乃是企业文化落地之根本要务。 二、如何树立企业文化权威？ 公元前221年，秦统一六国，从此“书同文、车同轨、行同伦” 内容包括统一文字和语言，统一车轨的轨距，统一道德与规范，还有统一度量衡等相关举措。应该是最早的文化权威实践之一。 七国文字得到统一，树立了文化权威规范 秦统一六国依靠武力，树立文化霸权。企业作为社会组织，显然不能依靠强制力量，企业如何树立文化权威呢？结合经典理论和实践案例，企业文化权威树立有三大源泉： 1、企业文化的传统权威。 企业文化除了明显的社会功能属性外，根本上人类学的文化属性。所谓文史不分家，历史是文化最重要的来源，历史和实践的检验又是文化权威最好的背书，能让企业文化不容置疑。 第一，企业光荣传统赋予文化权威。 对于一个企业来讲，企业的发展史决定了企业文化的基因。企业的创业史、发展史中，发生过的关键事件，重要人物、成功的事迹、失败的经历，无一不是文化的源泉。企业在经营管理历史中，初心是什么，是什么让企业获得今日的成功，有什么优良品格和传统？便是企业文化权威最佳的佐证。稻盛和夫称“京瓷哲学是通过实践得出的人生哲学”，言下之意就是《京瓷哲学》已被实践和历史证明有效，无须质疑。1994年在京瓷时任社长的伊藤谦介倡导下，发动对京瓷创业史的回顾，整理了30多年来的企业史料和8000多条稻盛笔记，形成体系，从《京瓷哲学》体系诞生的那一刻起，就在京瓷内部树立了无上的企业文化权威。 脱离历史，文化就没有根基 第二，民族优秀文化借力文化权威 没有人会怀疑中国人为什么要过春节，国家文化、民族传统，能给人可信的认知。因此，植根于优秀的民族文化，能让企业文化得到全体成员的认可和信服，甚至被社会认可。以海尔为例，海尔的企业文化体系可以说是一部传统文化应用手册，其大量引用中华民族优秀古典著作的原文和典故，例如《道德经》《论语》《中庸》《大学》《孙子兵法》、《韩非子》《菜根谭》以及“田忌赛马”（赛马不相马）等历史典故。根植于优秀的民族文化土壤，使得海尔文化具有强大的说服力和可信度，具有深度和厚度因此经久不衰。 海尔金锤奖套用《管子》：执一不失,能君万物 企业文化必须与历史结合，企业文化本质属性，更是文化建设有效途径。这种方法在企业文化咨询中已被普遍应用，海融心胜的企业文化引导共识技术中，也会通过对企业历史的回顾探索企业基因。 2、企业文化的领袖权威。 据专业机构统计②，世界上发行量排名，第一位是《圣经》，已达100多亿册。其次是被称为“红宝书”的《毛主席语录》，上世纪六七十年就发行超30亿册。这两本书发行量之大，引用频次之多令人乍舌，其背后有一个共同的特点，就是领袖魅力。《圣经》背后的耶稣，《红宝书》背后的毛主席，无论从道德亦或是能力，伟大的领袖树立了具体的榜样，人们发自内心地追随权威，视他们的话为信条。 世界发行量冠亚军：《圣经》和《毛泽东语录》 企业文化理论之父埃德加·沙因教授认为，组织文化与领导力是一体两面。事实证明，优秀而强大的企业文化往往都有一个充满魅力的领导人：中国的马云、张瑞敏、任正非；日本的丰田喜一郎、稻盛和夫；美国的史蒂夫·乔布斯、威廉·休利特等。优秀的企业文化必然有强力的领导人这样说有些武断，连接充满魅力的领导者，对于树立企业文化权威大有裨益。 张瑞敏认为，在企业文化实践中，管理者第一是设计师，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。领导者具有良好的表达能力，能说或能写，是企业文化建设的核心竞争力。领导者有着自己鲜明的特点和追求，身体力行，言传身教。在传播中身先士卒，不断通过语言、行为强化文化，形成一套个性突出，色彩明快的企业文化体系，具有天然的企业文化权威，被全体成员坚信不疑。 不少企业文化难以落地，存在职能部门或“秀才”越俎代庖的情况，成为企业文化的主笔和设计者，不能使人信服，无法建立企业文化权威。利乐征伐自天子出，企业文化是顶层设计，领导者是企业文化第一责任人，只有关联领导者，才能使企业文化可信，权威。 3、企业文化合理合法权威。 企业文化的权威还可以来源于理性。第一层次是合理，即理性最大化。企业文化作为一种规则，往往体现了制定者的利益和诉求，受到其他人的抵制。理性最大化是指符合整体利益，符合多数人的利益，符合逻辑，由理解到信服，以理服人。进行战略性思考，构建完善的体系，比如在企业使命的构建中，要同时考虑到客户、股东、员工、社会等利益相关方的利益，并作出承诺，自然能得到各方的支持和理解。 如何才能保证最大限度的理性？需要通过合法的程序和规则，从而实现理性最大化，建立企业文化权威。结合华为基本法的案例，谈谈主要体现的三个原则： 第一，稳定性原则。 建立企业文化权威，旨在使全体成员能够自觉信奉，并做到言行一致。这就要求企业文化在根本层面上具有稳定的精神内核，给人可靠感和安全感，是可预测。一旦发布，就要坚决执行，绝不可朝令夕改，反复改版。 互联网时代，很多企业文化的发布会使用“网络渠道”，成本低和快捷的优势，反而不利于稳定性的建立，容易修改。从稳定性权威的角度，网络媒体＜纸媒＜物化（铭刻）。运用官方渠道使用签署正式公文的形式或是仪式化发布等手段是强化稳定的途径。《华为基本法》的制定被认为是“权力智慧化”的过程，将高层的思想转化成大家看得见、摸得着的东西，从而达成共识，成为宏观上引导华为中、长期发展的纲领性文件。 第二， 参与性原则。 没有人愿意被强加意志，要保持企业文化的理性权威，必须加强信息沟通。通过信息沟通，让每个人都有发言的机会，奉献出自己的聪明才智，为自己的权益出谋划策。特别是在价值观与行为方式的制定过程中，增强信息的沟通，公开透明，强调全体员工的参与，能极大地提升员工的参与感和认同感，增强企业文化的科学性和理性，从而保证企业文化权威。1996年12月，华为把“基本法”讨论稿刊发在第45期《华为人》报上，任正非要求每个员工回家要把基本法读给家人听，提出意见和建议，经过97年整整一年的大讨论，1998年修改10次才最终定稿。在海融心胜的共识营产品中，参与过程被认为是重要是共识基础。 立木为信：赏罚分明，贯彻执行，才能树立威信 第三，公平性原则 古人讲“立木为信”，拿一根木头赏金十两，说到做到，赏罚分明，从而树立了政令的威信。同理，企业文化一旦确立，就要严格执行。有个经典案例，说某公司崇尚集体主义，要求穿统一制服，但唯一不穿的那个就是董事长。如果领导者不能身体力行，是无法让人真正信服的。如果不能把文化落实到机制和制度中去，不能做到赏罚分明，公平执行，是无法让文化建立权威的。任正非在1997年《不要忘记英雄》主旨发言中强调，每一个高中级干部必须认真学习《基本法》，教育自己和教育别人。任何一个想要进步的基层干部和员工，都必须积极地去学习、领会《基本法》。可见《华为基本法》在执行上是无差别的，一视同仁，是每一个人实践指针。 除非企业成员发自内心的认可企业文化权威，否则文化落地就是伪命题。在信息时代的浪潮下，在竞争激烈的背景下，人的主观能动性和聪明才智已成为了企业关键成功因素之一。树立企业文化权威是企业文化落地的前提和基础，让全体员工发自内心认同企业文化，把企业文化真正融入思想和行为，使企业文化真正落地。 随机读管理故事：《机会》 A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！ A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。 他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6effedf5591b6bd97f192279168884868662b840.html