因事设岗、按岗择人的实现方式 政府、企业和人民构成现代社会的三大支柱。企业作为社会的一个基本经济单元，核心使命就是其经济属性：赢得利润、获得成长。因此，企业中的每一个岗位除了体现对劳动者的保障功能以外，创造价值和使用价值就成为岗位存在的基本依据。 “因事设岗、按岗择人”，让岗位成为价值创造中枢，是企业人力资源管理的基本工作之一。现在，让我们从以下几个方面探索岗位价值的实现方式。 一、企业竞争力与主导运营方式 “物竞天择、适者生存”，是生物进化论的主要观点，市场竞争的基本规律也是优胜劣汰。“不以规矩、不成方圆”，遵循自然规律，建立以市场为资源配置基础手段的企业运营体系，是让每一个岗位发挥价值作用的关键。 除了获取资源的方式有所不同以外，诞生于计划经济时代的国有企业和崛起于市场丛林的民营企业在本质上并无多大区别，决定其竞争力的是其内部运营方式。一个行政主导的企业，条块现象往往比较突出；一个价值主导的企业，协作性往往较强。 上世纪90年代以来，海尔通过业务程再造，把外部市场的作用力成功的引入企业内部各生产经营流程，进一步规范了内部各工序/工种/人员之间的关系，变相互协作关系为市场依存关系，构建了动态的应对市场变化的良性循环机制，这就是“市场链”。 海尔的市场链，让海尔员工都成为其产品全球供应链条的一个环节，大大提升了海尔应对市场变化的能力，形成了海尔的核心竞争力。每一个企业在自身成长过程中都会形成独具特色的企业文化，深入提炼并发挥企业文化的引领作用，是企业快速成长和壮大的关键。 因此，企业竞争力与其起主导作用的运营方式息息相关，其中最关键的就是应对市场的方式。价值驱动代表积极的适应市场，行政驱动则代表被动的应对市场，每一个岗位及职员对市场变化的敏感性和敏捷度就反映着企业的运营方式。 二、企业运营方式的四个支柱 一个企业稳定、健康、持续发展，需要重视以下四个方面：战略是前提，技术是基础， 队伍是保障，文化是动力。 1、战略。企业战略是企业使命的外在表现。一个立足于行业领先的企业，必然要在技术研发和市场开拓等方面确立领先地位，而非简单追随，其目光也绝非在一个封闭的区域内逡巡。所谓的格局和境界，就是企业战略的内涵。战略决定原则和方向。 2、技术。企业采取何种技术及技术创新能力如何，是制定企业各项制度规范的前提。企业生产力水平体现在哪里？静态的生产力体现在生产设备上面，动态的生产力则是企业所拥有的人力资源以及人力资源与物力资源的结合状态。技术就是生产力。 3、队伍。一个组织的战斗力取决于三个方面：人员、结构和流程，管理变革通常也从这三个方面入手。组织结构及流程决定企业的资源配置方式，柳传志先生讲的“定战略、搭班子、带队伍”，在很大程度上就是一个结构和流程问题。团队建设无小事。 4、文化。品牌是一种文化，是一种凝聚了企业经营理念、凝聚了企业产品特点、凝聚了企业员工精神的载体。不断发现和挖掘提升企业“正能量”的物质，使之成为企业健康向上的内驱力，就是企业文化建设的根本。外在激励靠薪酬、内在激励靠文化。 战略、技术、队伍和文化，是构成企业运营方式的四大支柱。缺乏其中任何一项，即使能够获得短期的成功，但最后必然带来发展的不稳定和不可持续。 三、搭建同心圆、凝聚向心力。 让岗位成为价值创造中枢，要建立一个组织运转有力、流程顺畅快捷和员工适其位、尽其才的机制。这个机制，就是围绕市场和客户需求，把企业各岗位组成一个同心圆，从规划、计划、执行、检查、考核各环节凝聚向心力。 第一， 用目标凝聚人心。企业存在都是有理由的，企业的使命决定企业存在的价值。建立企业愿景，搭建企业同心圆，用目标凝聚人心、引领员工为之奋斗，是企业发展的首要驱动力。 既要有宏观的大目标，也有微观的具体的小目标，既要有集团目标，也要有分公司目标乃至部门、车间目标，甚至是个体目标。规划就是一种战略实施的手段，是企业目标的具 体体现。 第二， 用计划统一行动。计划是实现目标的手段，是规划的具体形式，是目标分解到具体执行人的实际工作，什么时间，什么地点，什么人，什么事，为什么，等，都要计划清楚。 计划是一个系统，必须做到严密、无疏漏，并对特殊情况有相应的预防和补救措施。一个工作计划的质量水平，体现着企业实际运营能力的高低。因此，在计划管理上，企业高级管理者必须亲力亲为。 第三， 用执行提升现场质量。现场是劳动组织、物料消耗、产品质量、工艺规范、交货期限等的集结地，是技术创新、管理创新的策源地，是企业管理执行力的集中体现。 人、机、料、法、环、测，是现场管理的六要素；整理、清理、清洁、清扫、素养、安全，是现场管理的六项法则；用“PDCA”循环闭合现场管理，是现场管理规范的基本形式。 第四， 用检查促进效率。调度、协调、跟进、检查，是抓好现场管理的有效手段。一项工作无论计划多么严密、执行人的素质多么高尚，都必须有严格的检查作保证。紧盯，是一种很重要的工作方法。 周调度、月总结、季度年度报告，都是工作检查的具体形式。要通过检查促使初入职场的员工形成良好的习惯，通过检查保证专业人员避免疏忽，通过检查及时发现调整和修正工作方向。 第五， 用考核总揽全局。规划、计划、执行、检查，最终落实依赖激励和考核。广义的考核贯穿企业管理所有环节，狭义的考核单指奖惩（激励）。总揽全局，需要激励手段实施的及时、正确、到位。 考核指标要全面、有力度，并做到多种手段交替并用。考核要做到客观、公正、用数据说话。制造型企业的考核，常常以“成本考核”为中心，将质量、交期、安全等各项要素纳入其中，形成一揽子考核指标，以做到考核的严明和高效。 以上五点，有效运转的核心在于计划和考核。计划是放，考核是收，要放得下去、收 得上来，组织运转才会有力量、有效率、有保证。 干什么是战略问题，怎么干是技术问题，谁来干是队伍问题，解决这些问题需要一个流程。“都是千年的狐狸”，沟通问题解决不好，干成点事情是有难度的。要在战略的引领下，以技术为基础，建立企业常规运营机制，夯实运营基础，做到“兵来将挡、水来土掩”。 让岗位成为价值创造中枢，而非行政传导中枢，关键是“定编制、顺流程”，要进一步规范“规划、计划、执行、检查、考核”等环节的运行程序，特别是建立以企业目标为核心的指标考核与评价体系，实现“用数据说话”，减少行政干预，力求“客观、公正、公平”。 企业不是政府机关，岗位评价要以价值功能为依据，以协作而非条块为单元进行评价。因此，考评体系中的主观指标只能参考。中国拥有两千多年封建社会，小农意识、官僚作风极为突出。考评中过多的主观指标，会造成行政主义和形式主义泛滥，并助长内部小团体、小帮派产生，导致岗位价值难以发挥。 由于岗位分工不同，企业内部一般按照一线生产（研发）、二线辅助、三线服务等制定不同的指标考核体系：一线岗位按照量化指标进行考核，二线岗位以所在团队量化指标考核，三线岗位根据服务对象量化指标考核。既要各为其主，又要有共主。 为了保证考核指标的同心性，需要建立总控指标和分解指标两个系统，其中，总控指标为公司战略服务，是圆心；分解指标为部门和个人职责服务，是同心圆。只要“目标明确、责任具体”，岗位价值效应就会形成，就会推动“创新力、凝聚力、向心力”等促进企业健康、稳定、持续发展的“正能量”不断累积和提升。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/7584811480c4bb4cf7ec4afe04a1b0717fd5b303.html