高速公路管理企业业财一体的扁平化财务管理
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高速公路管理企业业财一体的扁平化财务管理 摘要：交通运输方式的日趋完善,高速公路运营管理模式也进行了创新,在这种发展形式的影响下,财务管理模式需要不断变革。以往的财务管理模式已经不再适用,要将财务管理和运营管理融合在一起,实现业务与财务的相互促进,可以在一定程度上提高基层业务部门开展成本控制和财务管理工作的积极性和主动性,构建新型的运营管理体制,实现高速公路管理企业一体的扁平化财务管理,有利于提升企业财务管理水平,推动高速公路管理企业的有序运行。 关键词：高速公路管理；业财一体；扁平化；财务管理 引言 在经济变革和信息技术不断普及的影响下,高速公路运营管理工作也面临着较大的挑战。高速公路管理企业需要明确企业的发展战略目标,实现智慧化建设,将信息化技术融入管理工作中,压缩管理层级,实现扁平化管理。企业需要进行统筹规划,简化工作流程,采用定额管理和经费包干管理方法,构建完善的业财一体的扁平化财务管理体制,为高速公路运营管理工作的顺利开展提供有效支撑。 1 构建完善的扁平化财务管理体制 高速公路管理企业财务管理工作想要实现扁平化管理,则一定要建立业财一体的扁平化财务管理体制,要从企业的全面发展进行考虑,进行科学规划。扁平化管理的重心与以往的管理方式不同,主要包括人力、财务、行政等综合管理部门,将其他部门如收费、养护和信息等业务管理部门,转交给了专业的管理团队。责任进行划分之后,也一定要给予基层单位足够的权利和资源。保证财务管理工作的有效性,可以实现资源的优化配置,满足企业的整体发展需求。在扁平化管理的影响下,财务管理模式也一定要以公司发展目标为基础,按照国家的法律法规和企业制度,实现对企业内部的管控制,有利于规避风险,保障资金应用过程中的安全性。新的财务管理体制的制定,要保证基层单位可以更好的获取财务资源,以此促进各项运营管理活动的顺利开展；财务报销工作得到简化,资金管理效率和质量有所提升；企业资源得到合理分配,绩效考核保证公平公正等。在满足以上需求的基础上,对财务管理运行机制进行创新,促进企业战略目标的达成,还需要将各项业务科学分配给基层管理部门,建立完善的业财一体的扁平化管理体制。 2 实现财务管理和运营管理的有机结合 要想保证业财一体的扁平化财务管理体制的有效实施,企业财务部门需要将自身的职能发挥出来,从人员和管理方面出发,实现与运营管理业务的有效对接,实现两种管理工作的有机融合。首先, 要对财务部门工作人员进行培训,让财务人员对业财一体的财务管理模式进行了解,同时也要对运营管理人员进行培训,让工作人员对财务工作内容进行了解,实现业财一体培训,完善两个部门工作人员的知识结构,可以更好的完成财务管理和运营管理工作。其次,要对各项管理工作的内容和指标进行确定,形成变量驱动的管理指标体系。 3 开展扁平化管理,促进财务管理效率提升 首先,要对财务管理机构进行科学设置,实现财务部门人力资源的优化配合,构建新型的财务管理体系,省略了业务部门的审核工作。其次,对以往的管理流程进行优化和完善,简化工作内容,保证财务管理工作的快速完成。要想将扁平化管理的优势充分发挥出来,要给予基层管理部门更多的空间,去掉繁琐,简化流程,主要就是对原来的工作方法进行了改进,将现代化管理理念融入到高速公路管理企业中,赋予基层管理部门更多的权利,提升了整体管理效率。最后,通过信息化技术手段来开展财务管理工作,改变传统人工操作的方式,工作效率得到了明显提升。财务管理机构在不断变革的过程中,企业的信息化系统也得到了完善,财务预算、审核、报销、支付等都实现了信息一体化管理,提高了财务管理效率。 4 确定高速公路运营管理定额,采取经费包干管理制度 要想提高企业各基层单位的积极性和主动性,企业需要结合各基层单位的实际情况来确定业务经费的数额,采用定额管理制度,改变以经验管理的方法。可以对基层管理部门的成本进行细致规划,结合各项参数系数,对各基层单位的运营管理费用进行确定。在进行经费管理的过程中,采用经费包干制度,改变以往的统一管理模式。高速公路管理企业的运营成本主要包括两个方面：一是与行车数量有关的直接成本,比如,公路养护、维修过程中产生的费用；二是保证高速公路顺利运行的间接成本,比如,企业管理工作开展期间的日常花费、办公设备和物料消耗等。直接成本与外界环境有着也密切关系,车辆碾压次数越多,花费的资金越多,这类费用通常都会提前做好预算,并根据运算进行控制管理。间接成本与办公人员数量、工作量有着密切关系,同时也与企业的管理水平有关,若高速公路管理企业的管理工作没有得到有效开展,很容易导致资源浪费的情况出现,所以采用经费包干管理方法进行经费管理具有一定的必要性。 5 加大监督管理力度,提升企业内部控制水平 扁平化管理对公司内部控制提出了更高的要求,为此公司建立了业财一体、内外互补的监控体系；公司总部各业务管理部门制定相应的工作标准,实行工作巡查制度。信息化处理的一大特点是流程化、标准化,这一特点也有利于工作的检查和评价,因此总部各业务部室日常控制的主要手段是定期及随机的巡查；重视贯标及各项质量管理工作。公司每年的贯标及质量管理复审是外部检查公司运营管理的有利契机,对于公司发现运营管理短板,提高运营管理水平十分重要；重视外部审计工作。公司每年的内部控制审计、财务报表审计、工程审计是专业中介机构对公司财务管理工作提供专业意见的重要方面,是公司完善财务管理工作的主要支撑。 6 实现财务共享,加强智能化建设 目前公司在用的财务信息系统主要有财务核算系统、全面预算管理系统、资金结算系统、固定资产管理系统,基本实现了财务信息的系统化处理。公司机构改革后,为解决基层单位人员减少、业务量突增的现实问题,公司对各基层单位财务报销及资金支付流程进行了优化升级,依托协同办公网络平台,对相关财务控制过程进行标准化设置与流程再造,对各项审批、支付、报销、单据传递事项进行统一规范,实现预算申报、费用审批、资金支付等流程在各部门间快速高效批转。上述信息化处理方式,替代了之前人工审单、一单一审、人工报销的传统做法。 7 结语： 业财一体的扁平化财务管理体系的构建和应用,改善了传统管理模式下出现的资源浪费和效率低下的情况, 提升了企业财务管理水平,财务资金也实现了高效运用,在这种发展环境下,高速公路运营服务质量得到了明显改善。这种扁平化的财务管理模式,促进了全体员工的参与,加强企业部门之间的联系,这是实现高速公路财务共享的基础,对高速公路管理企业中财务管理的转型升级有着积极作用。 参考文献 [1]王映.关于高速公路运营企业财务管理模式的思考[J].商,2013(11):30. 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/a03832eab3717fd5360cba1aa8114431b80d8e43.html