麦肯锡兵败实达等名企的原因分析 自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。 例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。世界经理人集团(icxo.com)首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。 自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？ 有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。 一、那么麦肯锡为什么频繁失败？ 我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。 作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。 1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断 1 放弃。一定要避免忽悠客户，夸大咨询的效果，不要许诺咨询可能带来的巨大积极变化。 2、在尽职调查、问题诊断阶段， 应该对客户企业的实际管理水平、管理团队、人力资源水平、执行能力等进行评价，为咨询时做参考。 3、咨询报告撰写阶段 在提出咨询项目方案时应充分考虑方案是否适合企业的实际情况？是否有合适的管理团队执行？是否易于执行？遇到的阻力有多大？能否承受？并进行调整。 4、咨询项目实施阶段 系统预测可能会产生的重大问题，以及问题的实际解决方案。咨询顾问应及时与客户沟通讨论实施过程中的重要问题，并对方案进行调整，如发现风险巨大难以避免，要有推翻方案重新咨询的勇气。 二、麦肯锡咨询业务成功开发的秘诀、咨询失败的根本原因 1、麦肯锡咨询业务的成功拓展在于打单阶段，麦肯锡的业务董事带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。有的在跨国公司做过经理，世界TOP10商学院MBA，擅长讲述世界知名企业成功案例。 2、麦肯锡咨询失败的最重要的根本原因也出在打单阶段，由于对业务董事（或正、副合伙人）打单业务量有严格残酷的考核（可能淘汰），加上打单业务提成的高度激励，为拿到咨询业务，麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地出现：顺应中国企业急功近利的心态，顺应国内企业老板或管理层想迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。 客户麦肯锡忽悠后，一时激情澎湃请麦肯锡做咨询。而在咨询过程中，为实现当初忽悠客户时许诺的咨询效果，麦肯锡只能被忽悠时的许诺牵着鼻子走，不得不下猛药，在咨询报告中套用行业国际前几的知名跨国公司的运作方法。也不能说麦肯锡的顾问都不懂国内企业，为避免咨询失败的责任，他们也会在报告中说明咨询方案的风险性，几页带过。 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/a4e30cbfde88d0d233d4b14e852458fb770b3862.html