思考题： 1、领导者的工作内容包括那些？领导者仅仅开展本章介绍的领导职能方面的工作吗？ 2、职权和权力有怎样的联系和区别？企业最基层的员工拥有什么权力？ 3、企业组织内某个高级管理者的助理是领导者吗？他主要依靠什么权力来影响他人？ 4、9.9团队领导方式的成功运用，需要什么样的组织气氛与之匹配？ 5、对比情景领导理论和管理方法论。 6、在沟通过程中，哪些地方容易出现信息失真？ 7、你认为，人与人之间的沟通和人与机器之间的沟通有什么异同？其沟通过程中的障碍有什么差异？ 案例：Bailey & Wick 1975年春，Bailey＆Wick公司执行委员会同意聘用HK传媒公司来解决反馈信息的发送与接收问题。B＆W公司是纽约的一流会计公司,共有150名会计师和200名员工。B＆W公司要求HK公司就助理们是否从其合伙人处收到关于其工作绩效的反馈问题进行调查。1年前，在B＆W公司的秋季修养期，助理保护委员会已经提到“缺乏正式和非正式的指导、培训或反馈”的问题。在美国范围内就助理工作满意度开展的调查中，B＆W公司的排名也较低。 执行委员会关注的两个主要问题是：（1）公司是否因为对助理的发展关心不够，正在失去可供提升的杰出候选人？（2）因为合伙人没有帮助助理们改进绩效，生产率是否受到了明显的影响？就此，专家开发委员会认为，反馈问题最值得认真研究。HK公司的任务，就是评估B＆W公司目前的情势，并向决策者提出选择方案。 经过准备，HK公司的咨询人员计划会见负责合作伙伴和助理反馈问题的跨部门总裁，但是，在同B＆W公司的员工交流前，他们必须为反馈问题界定明确的目标。在同专家开发委员会举行了两次会议后，HK公司决定把焦点放在下列五个关键问题上： 1. B＆W公司内是否存在问题？服务企业不断向助理们暗示：或是被提升，或是被解雇；这加剧了竞争的残酷性。一般情况下，经历3年考查的助理们可以呆到7年。如果公司在专业知识方面的培养较弱，它们是否真的损害了助理们的绩效？尤其是对希望并且能够留在B＆W公司取得成功的助理会怎样？ 2．如果问题的确存在，它是怎样损害公司利益的？B＆W公司正在失去它想挽留的助理吗？如果合伙人没有向助理们提供有效的反馈，且助理们正因此没有提高能力，那是否意味着合伙人越俎代庖，在日常任务上浪费了宝贵的时间？在专业知识发展方面的衰落，是否意味着B＆W公司全面质量管理的倒退？ 3．这是一个感觉的问题、一个没有反馈的问题，还是反馈不够的问题？低级人员总是想得到高级人员更多的注意，也许反馈不足仅仅是他们的心理感觉。 4．采用何种方式提高合伙人对助理的反馈？在B＆W公司非正式的环境中，反馈机制能够制度化吗？也许许多助理都欢迎指导和批评，但为此投入的合伙人的时间与公司资源是否合算？B＆W公司的合伙人与助理们应该如何发送和接收反馈？在B＆W公司这样的水平组织中，对改变文化模式的抵制程度有多高？ 除了这些问题外，HK公司还计划要求交谈者给出关于反馈的随机定义。这个词在B＆W公司里有多种含义，咨询人员不希望在交谈中因为限制了这个词的用法，阻碍了自由交流。“反馈”当然也包括最重要的对助理的单向评价：绩效评价。助理们在前两年内每年要被评价两次，随后是每年一次。在前两年，是由助理所在部门评价其基本能力，第三年的检查特别重要，因为所有合伙人都会参加。到这时为止，许多合伙人应该已同该助理共事过。过去，这种检查包括一次讨论和书面评估意见，最近，书面报告已经中断了，取而代之的是由两个合伙人会见助理并对检查作出总结。HK公司的咨询人员想知道除了评价过程以外的反馈的有效性。如果检查的效果比较好，那么对日常反馈的要求就可以少一些。 实际上，反馈包括合伙人给助理的任何影响。更经常的是，这意味着修改助理审计的草稿或其他文件。当然，反馈也包括合伙人和助理之间的每次互动：对某项任务的赞扬或批评，对某此客户活动的评论，在社交场合的热情或冷落，对助理问题的响应，在电梯中的问候，甚至包括记住对方的名字。这些互动关系，如果存在的话，哪一种更能受公司影响呢？ 最终，HK公司的咨询人员和B＆W公司的员工之间共进行了14次会谈，其中7次同助理们会谈，7次同合伙人会谈。整理出会谈结果后，HK传媒公司认为两种综合的观点能够从本质上代表B＆W公司的反馈问题，其余大多数交谈意见处于这两个极端之间。 中层助理： 我从来就不知道想让我做什么或我应该怎么做。老实说，我需要更多的肯定，仅仅是为了自尊。在这儿，我们浪费了太多的时间担忧别人对我的期望，担心他们认为我在偷懒，担心听到坏消息。我为每个人工作，却又不为任何人工作。一个合伙人喜欢做的事情，另一个合伙人却讨厌做。当我处理从合伙人那里得到的关于我工作的反馈时，我不知道它是一时的建议，还是一般标准。当然，我知道我的报告肯定要由高级人员修改，但我怎样知道它是一份好的提案还是一页废纸呢？对我的评估极难让人理解。它们非常笼统，比如：我们认为你做得很好，但要更上一层楼；我们认为你能够提高向客户的演示水平。我该怎么做？我有一些已经结束考查的助理朋友对成为合伙人非常自信，有些人自动离开了。但我知道大多数助理收到的评价和我类似。我们想具体地知道我们怎样才能做得更好。如果合伙人稍微花点时间给我们反馈的话，我们可能更胜任我们所做的工作，并且节约公司的成本。我不想看到正式的报告卡——我害怕那种东西。我想得到的是一些关于我工作的真诚的直接的评价。 高级合伙人： 让我们面对这种情况：会计师并不善于直接指挥下属。我们不是培训助理。我们是在审查他们。培训只是次要因素，特别是最初的两年，我们需要他们做许多打杂的工作。他们是在新兵训练中心，他们自己也知道这一点。只有杰出的助理才会在前三年有所贡献。但是你可以迅速得出哪一个是优秀助理哪一个不是的结论。那些寻求培训和指导的助理是在外面找到了好差事的人。人们经常说，在B＆W公司成为合伙人的道路开始于其他地方。我们可能不善于培养。但事实是，我们很容易从中挑出一些人来弥补缺口。低级人员总想改变规则，总想把高级人员圈起来保证自己的安全。但是一个繁忙的合伙人不会有时间充当教师或奶妈。改写一份拙劣的报告要比把其作为培训工具容易的多。如果助理要求更多的直接反馈，就让他们自己在这里等一会儿好了。 就这种情况，HK公司建议B＆W公司采取两种方法：一是继续保持目前的状况，虽然这引起了助理的焦虑并可能造成优秀人才流失，但还是可行的；一是B＆W公司重新认识自身的反馈过程，培养持久的能力。为了提高反馈能力，B＆W公司可以采取的步骤包括： （1）鼓励合伙人对助理的反馈要求做出更多的响应。 （2）教会助理们如何寻求反馈，可能在最初的见面会议上就要这样做。 （3）增加培训时间。 （4）通过要求高级人员在每个项目后向低级人员反馈以使反馈制度化。 （5）要求每个部门提出并执行与其规模和需求相适应的反馈项目。 案例思考题： 1．在复杂的、压力大的企业组织中，人们沟通的最主要的方式是什么？ 2．低级人员与高级人员的沟通和高级人员与低级人员的沟通方式之间的区别是什么？ 3．在沟通过程中，什么样的制度化变革才会对这个组织有益？这些变革的信息应该怎样在B＆W公司中传播？ 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/affb22d3ae51f01dc281e53a580216fc700a53f6.html