跨国并购企业的文化管理 作者：李长征 来源：《大经贸》 2019年第10期 李长征 【摘 要】 当代中国经济高度全球化，中国企业全球市场、全球视野，跨国并购活动越发频繁，并购数量及并购金额屡创新高。研究表明，影响跨国并购最重要的因素就是跨文化冲突。如果不能解决跨文化冲突问题，基本上宣告了跨国并购的失败。本文肯定了跨国并购活动中不可避免地存在文化冲突，分析了跨国并购活动中产生文化冲突的种种原因，如民族文化的影响、企业文化的影响、收购动机不同的影响，结合各个原因给出针对性的解决对策，并辅之以适度的案例分析，试图厘清跨国并购企业的文化管理问题。 【关键词】 跨国并购 文化冲突 文化管理 一、跨国并购企业文化管理面临的挑战 （一）跨国并购企业存在文化冲突。任何一个企业从它诞生起，就开始具备自己的特异性精神气质。这种特异性的精神气质，很大程度上不是只存在于企业的高级管理人员，而是企业的水和空气，普遍性存在于企业广大员工中。当遇到跨国并购等外部事件激发后，企业的特异性精神气质会被放大，形成并购方与并购标的公司之间的文化冲突。 长期来看，并购方与并购标的公司间的文化冲突，直接影响双方的相互信任、建立良好合作的信心。信任和信心的缺失，造成企业原有的制度无法实施，计划的制度变革胎死腹中，重大的流程变革及科技创新更是无从谈起。 二、跨国并购出现文化冲突的原因分析 （一）不同民族文化的影响。中国文化从黄河流域发源，延续数千年不中断，形成了独特的黄色文明。西方文化向大海出发，产生了璀璨的蓝色文明。无论是黄色文明还是蓝色文明，都在世界民族史上书写下浓墨重彩极富意义的一笔。过去几百年，西方经济、科技独步全球，催生了以西方价值观做标尺的世界观，中国文化被放在西方中心论的显微镜下丈量，但凡是情况不同，就被认为是这样那样的问题。时至今日，中国经济实力增强后，或做并购方，或做并购标的公司，频频在世界舞台上亮相，上到企业的管理层，下到企业的较低职级职工，在日常工作中至在互联网、移动通信技术等领跑，大抢西方世界的风头。在并购这个领域得以淋漓尽致的展现。原本不激烈的民族文化冲突逐步展现出来，进而影响企业的并购整合。 （二）不同企业文化的影响。所有企业都有自己独特的企业文化，企业文化只有良莠之分，没有有无之别。以中国企业的企业文化为例，和西方企业的企业文化简直天差地别。主要体现在：一、企业领导和企业职工存在较大的等级差距。中国企业的领导普遍倾向于集权，认为自己的判断会比公司其他人更为明智，更强调个人魅力式的领导，西方公司则较为重视每个高级管理人员应该服从公司治理机制的逻辑。二、在中国企业中，企业领导和普通职工之间的个人关系，较西方企业亦有较大不同。西方企业认为企业领导只是职业经理人，企业是这批职业经理人展示才能、锻炼自己的地方，下级普通职工只需要在上级面前合适的展示出自己的能力，就能相应获得和自己经验、能力相匹配的职业生涯。换言之，普通职工忠诚的是企业及自己的职业操守伦理。中国企业的企业文化不是如此，因为个人的职业生涯很大程度上是上级领导说了算，领导和职工之间的裙带关系仍然是屡见不鲜。 （三）不同并购动机的影响。如果说民族文化影响和企业文化影响对于并购方管理文化文化冲突较难把控，那么并购动机的影响则是并购方完全能自主决定的因素。 把各类并购动机进行简单归类后，大致可以分为发挥协同效应的动机、报复竞争对手的动机、追求财务投资的动机。如果是发挥协同效应的动机，在这类并购中，并购方是为了更好的使并购方和并购标的公司双方在管理上、财务上、市场上发挥协同效应，双方的营销网络相互融合，降低管理成本，通过资金的统一调度和使用提升资金效率，最终达到提高规模效应、进入新的市场、打破市场或国家壁垒的效果。并购方会较为尊重并购标的公司管理层和员工的想法，促进两家公司之间的交流，这种情况下分歧是较小的。如果是报复竞争对手的动机，并购方通过恶意收购或其他方式进入到并购公司中，先天性带有敌意，这种情绪下很难真正倾听对方公司管理层及员工的真实想法，并且由于双方在市场上的竞争中产生的历史恩怨，文化冲突不可避免的被放大。如果是追求财务投资的动机，并购方对并购标的公司的尊重介于处于发挥协同效应的并购与报复竞争对手的并购之间。因为并购方是为了追求财务投资的溢价回报，要使其股权投资后期在资本市场上获得合理甚至是溢价估值，企业的财务表现及故事题材都是不可缺少的，很难想象一家充斥着整合矛盾、员工情绪的公司会被资本市场所欢迎。从这个角度来讲，并购方必须尊重并理解双方的文化冲突，在日后的经营管理活动中加以解决。 三、促进跨国并购文化融合的对策 （一）促进并购双方的文化理解。有效的双边沟通必须以充分的理解为前提。只有真正的理解对方文化形成的历史及立场，有效的跨国文化沟通才可以建立。一旦情况不明、掌握不透彻，就会出现跨国并购文化整合的南辕北辙。 （二）动态选择双方的文化整合。选择双方的文化整合策略，应该建立起一根主标尺及若干个小标尺。这根主标尺可以是并购方和并购标的公司之间实力强弱关系的对比。如果是优势文化并购弱势文化的情况，在文化整合时可能优势文化会起到压倒性的作用，弱势文化可能起的作用较小。如果是弱势文化并购优势文化，则文化整合时优势文化仍然起较大作用，但由于并购方的资本优势，弱势文化可以发挥的作用会相对大一些。这种情况多出现在并购标的公司具备强烈的品牌号召力、相对完善的组织架构但遇到临时性的财务危机等。如果是优势文化并购优势文化，这种情形最为复杂，两者优势文化冲突性较强，强强联合可能需要更多的有机、融合式的整合方案，最终找到并购方和并购标的公司能够共同接受的价值标准，求得双方公司的最大公约数。若干个小标尺可以是双方民族文化的差异性、并购标的公司工会力量等。 【参考文献】 [1] 钱珺，王桂琴．浅析跨国并购企业的跨文化管理[J].北京工商大学学报,2003，(1)． [2] 胡晓亮．跨国并购企业的文化管理[J].中外管理导报,2001，(1)． [3] 倪前林．跨国并购的关键是文化整合[D]．对外经济贸易大学,2012． [4] 苏勇，罗殿军．管理沟通[M]．复旦大学出版社,1999． 作者简介：李长征，（1990—），男，土家族，湖北利川人，学历：本科，单位：四川铁投集团贵州江习古高速公路开发有限公司。研究方向：企业文化与人力资源管理。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/b226c9ea5d0e7cd184254b35eefdc8d377ee1465.html