（1）根据竞争力模型，巴诺书店主要是受到了新进入市场者引发的替代品引起的竞争。网络书籍依靠价格便宜，阅读方便在巴诺书店的实体书获得了大量的优势。根据企业价值链连模型，企业的供应商，公司并没有产生太大的变化，但是客户的接受情况大大下降了。所以很明显是客户的购物倾向发生了变化。 （2）巴诺书店试图进入互联网市场来面对互联网的竞争问题。其中包括推广开发NOOK系统；同时联合亚马逊公司辅助电子书籍的销售。与此同时，巴诺书店试图借助创新的营销方式吸引顾客的注意。 （3）我认为巴诺书店的经营方式不能成功。首先，作为实体书供应商，巴诺书店没有进行电子书籍工作的任何工作经验，同时也没有像很多电子公司一样的技术积累。因此在电子书籍售卖方面无法与其他书店抗衡，雇佣网络方面的人才又会消耗大量的资金。更重要的一点是，我认为巴诺书店并没有从狭义的书店的经营方面进行分析，电子书市场和书籍市场需要两个完全不同的行业价值链。进军电子书市场并不能对本身的书籍售卖活动有更多的帮助，充其量只能说多了一条产业链。总之，一条江河日下的生产线，和一条刚刚起步的生产线是很难拯救起一整家企业的。 （4）巴诺书店应该把更多的精力放到自己本身行业，实体书籍营业工作。把重点放“如何救活一条生产线”而不是如何开发自己的电子书经营工作。随着时代的发展，我们可以很明显地发现，实体书籍相对于电子书方面有几大优势：1、实体书籍不伤太视力2、实体书籍是从古至今一直延续下来的生活情趣，对于很多人来说实体书籍甚至是一种习惯。我的建议是，把书籍从传统的“学习知识”的概念中解放出来，把重点放在上面提到的相对于电子书的优势上。可以把阅读书籍推广成一种“情怀”的产物。通过阅读书籍能够体会一种悠然自在的，远离电子辐射的生活。也就是说，在图书馆内腾出一些空间进行图书馆的内部建设，改善阅读环境。同时，渗透“咖啡厅”，“音乐”等软条件。把书籍的阅读塑造产生一种生活的享受过程。 正如沃顿商学院市场营销学教授彼得·费德所说“巴诺书店并不明白谁才是它真正的竞争对手。”他曾经说过，“巴诺书店总以为自己的竞争对手是亚马逊或其他销售书籍的公司。但是在当今这个时代，星巴克才是巴诺书店的竞争对手。巴诺书店应该成为这样一个地方：人们可以进去随便逛逛，或者在这里度过一段优质的时光，或者看看书，学到些东西。正是这样的地方才有钱可赚。” 与之相似的案例近的还有广州市购书中心的案例，针对尸体书记购买数量日益下降的境况广州购书中腾出了大量的空间引进咖啡厅，讲座课堂。这种转型也挽救了广州购书中心人流下降的颓势。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/b7a611e1bf64783e0912a21614791711cc79799d.html