【精品】激励的基本原则
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资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 激励的基本原则 1、目标结合原则 在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求. 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求. 4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;其二，奖惩要公平. 5、明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确.激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式.直观性与激励影响的心理效应成正比。 1 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 6、时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 编辑本段激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用: 1、吸引优秀的人才到企业来2 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20％～30％的能力，如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果.管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力＊激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、留住优秀人才 德鲁克(P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展.缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可.因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制.在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(DouglasM·McGregor)所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一."在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。 激励的类型 不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件. (1)物质激励与精神激励2 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足.随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。 (2）正激励与负激励 所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的. 正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定;负激励起负强化的作用,是对行为的否定。 （3)内激励与外激励 所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 -—内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。 -—外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。 激励的过程 激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力.激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况,我们可以用下图来表示激励的过程。 一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”.这时,如果上司及时而得体地用表扬“激励"了他，他在今后的工作会更卖力,甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”,最后达到下属和上司都“满意”的成效. 激励的机制 激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的.3 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 （1）激励时机 激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。打个比喻,厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。 激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用. （2）激励频率 所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。 激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等.一般来说有下列几种情形： ——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低. ——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高. ——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低。 ——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低。 当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。 （3）激励程度 所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失，多干不如少干;过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。4 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低.激励程度并不是越高越好,超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”. （4）激励方向 所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的.比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键. 几个有影响的激励理论 激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f(能力×激励）.因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的. （1）马斯洛的需求层次理论 著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要.并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要. 马斯洛的需求层次理论 当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了.按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。 （2）双因素理论5 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格(FredrickHerzberg）提出来的,又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就. 双因素理论 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的.他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 —-保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意.但是，当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 -—那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励；它们能消除不满意,防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励。 根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果.只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等,注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。6 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 (3)期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零.效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计.期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”.比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量.因此，期望理论是过程型激励理论。 编辑本段电学中的激励 无论是电能的传输和转换电路,还是信号的传递和变换电路，其中电源或信号源向电路输入的电压和电流起推动电路工作的作用,称为激励。 编辑本段研发人员的激励 企业背景： A公司是一家生产大型机械设备的外资公司在中国设立的子公司,中国公司具有较大的管理自主权。其生产特性是定制化的生产，设计人员在其中起到非常大的作用，从项目前期的技术洽谈、工程方案设计、材料选择、施工设计、制造到安装调试期间的技术指导等，可以说从前期洽谈到产品交付直至后期服务，设计人员都参与其中。设计人员的工作质量决定了整个项目的成本、交付周期、设备性能和客户满意程度.但，目前在工程设计人员的管理上出现了这样那样的各种问题. 问题调查—没有调查就没有发言权 人说幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸，企业也是一样的，再给出建议前首先要了解研发设计人员管理的真实情况是怎样的，研发设计人员的真实想法是怎样的。通过资料研究、人员访谈和问卷调查等方式我们了解到目前该企业的工程设计人员出现了以下状况： 技术层面：为新而新 几乎所有的设计人员都有求新的意识，工作中表现为: 1、重技术创新轻可服务性，在实际的设计中他们关注技能创新，而不关注新方法在实际应用中的风险；关注客户功能的满足，不关注在满足功能需求的情况下成本最优化等等。7 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 2、技术标准化程度低,造成研发效率降低,研发风险加大，同时后期的维护成本增大. 技术层面的问题造成的后果是,设计方案不经济、成本高、更改多、设计失误多、预算不准确，由此带来的直接成本（如方案不经济造成的成本增加、设计更改造成的部件浪费)和隐性成本（如由于设计更改带来的制造人工成本增加、客户不满意导致货款回收慢）对公司利润形成严重的侵蚀。 行为层面：消极怠工 当前的工程设计人员工作积极性不高，存在短期消极行为,工作中的表现为： 1、承担工作的积极性欠缺,缺乏主动承担工作、努力把工作做的更好的表现。直接表现为不愿意挑战工作、对工作不是抢着做而是往外推。 2、设计效率低,工程设计工作不像生产操作一样直观可见，工程设计人员存在故意拖延设计时间，延长加班，从而获取加班费情况。 工程设计人员的消极怠工现象导致公司的工作任务难以分配，无谓加班现象加大,工程的延期现象增多。 心理层面：打工心态 相比技术层面和行为层面的问题，员工的心理层面问题表现更为突出,从设计部门的管理者到普通员工普遍缺乏对企业的归属感，具体表现为： 1、管理者把自己定位为员工代表，从意愿上不愿意站在公司的角度管理设计人员或者说站在公司的角度为解决问题出谋划策。 2、普通设计人员把自己定位为纯粹的打工者,他们对问题的表达方式通常是“公司应该如何如何”，很少站在“我们公司”的角度来提出合理建议。他们缺乏与公司共同成长的意愿，不知道公司的发展与自己成长的关系。 严重的打工心态造成工程设计人员与公司的关系变成对立关系，或者是纯粹的交换关系,员工别说主人翁意识，就连起码的企业感都没有，当外界有适当的诱惑和机会时，或者公司经营遇到困难时,工程设计人员就很容易弃公司而去。这也是虽然公司的薪酬不低,但是工程设计人员流失严重，几乎成为一个培训基地的原因. 寻根究底—探寻问题原因 发现问题后的首要任务就是探寻出现这些现象的原因,借助外部咨询顾问的身份我们对全体设计人员进行了访谈,也通过参加他们的各项会议对他们进行深入的了解，寻找导致上面问题的本质原因. 技术层面问题原因剖析 8 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 工程设计人员在技术创新方面出现“为新而新”和标准化程度低的情况，直接原因是公司的技术标准化管理不到位，对工程设计人员的技术约束力度小，所以从研发设计人员的本性讲,他们从事的本来就是具有创新性的工作，创新能够让他们从心理上获得满足感和成就感.从公司的技术制度约束角度讲，公司欠缺细致规范的技术制度，在技术的标准化管理上面还有很多的工作要做.从员工的自我发展深层角度讲，由于公司缺乏对员工的成长承诺，工程设计人员为了提高自身的外部竞争力，技术上的创新能够让其更好的武装自己，增加外部竞争机会。 行为层面问题原因剖析 工程设计人员出现消极的短期行为，即不愿意承担任务和设计效率低下，直接原因是公司的激励导向出了问题，调查发现，工程设计人员实行月度考核，考核内容为设计完成率,设计质量(差错），工作效率（加班情况），同时加班还给与加班费。在这样的考核导向下,设计人员干得多错的多，还拿钱少,效率低,加班还给加班费。 心理层面问题剖析 工程设计人员甚至管理者都把自己定位为与企业对立的位置,缺少归属感，主要原因是从物质激励方面讲,其激励以短期激励为主,缺少中长期激励；从职业发展方面，公司没有为员工指明远景和发展方向.激励导向的短期化造成员工的短视。 考核激励—解决燃眉之急 发现问题的本质,也就可以得出解决问题的方法，通过完善短期的考核激励制度，引导员工的工作积极性；通过制定标准化的技术管理制度，解决技术层面的问题;通过建立中长期的激励，制定职业发展规划，制定管理者培养规划以及文化建设等提高员工的忠诚度与归属感，促进企业的长久发展。但，解决这些问题是需要资源投入的，而且不能够停下生产来解决问题,所以要根据重要性/紧迫性矩阵进行任务分解。 首先需要解决的是对当前经营产生严重影响的工程设计人员的工作积极性问题,而最直接、见效最快的方案就是改变对工程技术人员的激励模式，基于设计人员的工作80%以上属项目工作,建议： 1、建立以项目考核为基础的绩效管理体系，在现在的考核之上设置项目考核，考核内容设置项目的整体效益（经济性、功能性、客户满意）和项目综合周期（研发周期、建造周期、安装周期),引导设计人员从组织角度和客户满意角度进行设计。 2、建立以项目效益相匹配的项目奖金制度，体现“多劳多得”和“高效多得"。初期,项目奖金不一定很多，关键是要让工程人员感受到多劳是可以多得的，是受到公司认可的.在此基础上,对由于技术创新而形成的成本节约，拿出节约的一定比例奖励实施奖励，从利益上引导工程设计人员站在公司整理利益上考虑问题。 9 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 中长期激励+系统管理—破解的长久之道10 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 短期的考核激励确实可以解决公司的燃眉之急,但是却不能保证企业的持久发展，要建立忠诚有活力的设计团队，公司还需要解决其心理层面和技术层面的问题。 1、建立中长期激励 短期的激励只能在当时起到作用,还要给员工稳定感,要让员工感觉到自己与企业是一体的，就不能缺少中长期激励。鉴于企业的性质，股票类的激励项目难以实施，所以建议企业建立长期激励的福利包,如：购房、购车、企业年金、教育培训、旅游等福利项目。员工可以根据自身情况选择福利项目，但是行权要具备一定的条件之后，如对于购房福利,在设计人员达到一定的技术积分基础上（积分来源于承担的设计任务），可以享受为期10年至15年的住房福利政策,公司可以用优惠的价格向员工提供住房或低息购房贷款，由员工逐年偿还，仅当员工服役期满一定年限后才能获得完整的房屋产权，员工如果中途离职，则必须偿还公司一大笔现金. 这些措施虽然形式多种，但有一个共同的特点，即延期支付,时间越久则激励价值越高，从而使激励成为员工的金手铐，让员工随着时间的流逝越来越难以承受离职的成本. 2、建立职业发展通道 不要认为只要给研发技术人员拿钱就行,其实不是，研发人员在钱的问题上的看法是:公司给我钱，第一个是我有这个能力，第二个是钱的多少是受尊重的表示，所以，除钱之外，还要会描绘愿景与使命,描绘每一个员工的成长空间、职业前途的能力。如:华为人都是有一个使命和价值的，虽然他们没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯思科之类的，替中国人出口气。这样，研发人员工作才有自豪感。 3、建立技术标准制度 有时候研发人员是不讲纪律的，他们希望天马行空，但是标准化对企业来说是至关重要的，要给他们纪律，对基础的设计工作进行标准化,对基础的元件进行标准化,然后对他进行培训。在华为有一条纪律，所有写软件的人统一培训“编程规范"，还要进行考试，就是你写代码怎么写，用什么名字，怎么加注释行都是有统一标准的，公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的工具，包括文档的格式全部是统一的. 4、选拔优秀的人才/技术管理者 10 / 13 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 对设计人员的要求不是只要技术好就可以了，更重要的是要看他的潜力，因为研发是需要不断创新的，这就需要通过素质模型来查看，国际上有一个关于研发设计人员的通用模型,要求其要有六个方面的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性。当然我们并没有建议其直接应用这个模型，而是建议其建立该企业自己的模型。同样的设计管理人员，光有技术也绝对是不行的,还要有组织意识，能够给团队描绘远景,能够站在组织角度考虑问题,能够领悟企业里没有成文规定的东西。 5、文化引导 选定要培养的企业文化项（如责任或效率)，开展宣传、讨论、奖励等塑造企业文化活动,借当前时间较为充裕的时机,开展各种培训、集体活动，促进员工在工作之外的交流,增进员工之间的感情,使公司不仅成为工作的平台,也是员工情感和思想交流的平台，增强员工的归属感。 上面的案例基本上解决了，在实践的应用中取得了比较好的效果，在整个案例中我们合易整个咨询团队非常注重设计人员的想法，不断的与其沟通,目的是让他们感受到“尊重”，整个案例的策略也是体现对设计人员的尊重，不仅仅看重他们的结果，更看重他们的思想与心态。也就是对研发设计人员来说，不但给他们物质奖励，更给他们长期的物质激励,而且尊重他们，给他们空间，让他们承诺。最终让他们的激励更长期,更深层次（心理层面）。 11 / 13 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/c88fcd3d084e767f5acfa1c7aa00b52acfc79cbf.html