我国医院财务管理现状、存在的问题及对策分析探究 作者：洪蕾 来源：《中国乡镇企业会计》 2018年第9期 一、我国医院财务管理的现状 （一）财务预算案未被彻底执行，财务管理不严 目前很多医院的财务预算在制定前并未能结合当前的财务状况，只是形式上制定了预算方案，而方案没有在日常工作中被彻底实施，资金的流向和用途没有被严格审批和追踪，长久的疏于控制导致医院财务整体上人不敷出。从财产物资管理的角度来说，对有形资产的过度重视是目前大部分医院的通病，而无形资产方面往往得不到有效的统计，继而引起医院总资产逐渐流失。 （二）医院高风险投资比例大，风险控制理念不强 计划经济改革成市场经济以来，医院经营的资金一方面被用来日常开销，另一方面被用作医院基础设施建设投资，由于医院财务部门权限限制，缺乏能力强的运营方面的人才。在金额巨大的投资项目上缺乏可作为数据支撑的理论分析，如项目的可行性研究、市场调研、项目投资风险分析等投资数据。 （三）成本核算过于片面 医院的成本核算仅仅是对经过财务科的资金进行简单的数据统计整理，核算主要集中在大型医疗设备，药品和科室核算上，成本核算的范围不明确。成本核算有全成本核算，核算范围包括医疗器械、药品、医务工作者的薪水和其他后勤行政部门的运行费用。还有医院根据成本核算需求来确定成本核算范围。以会计科目的要求为前提，将各类支出明细分类是会计核算的方法。而以科室和项目列出的支出明细的方法则是成本核算。 （四）预算控制不当 目前，医院预算管理存在以下问题：预算制度执行力度不够，预算制度的制定流于形式，导致实际执行预算制度后没能达到预期的效果。预算管理仅局限于财务方面，没有上升到医院的管理行为；预算编制方法与内容的不连贯、不科学，而财务预算考核也存在着监督缺乏的问题。 （五）绩效评价方式过于死板 首先，我国医院绩效评价体系尚不成熟，它所能够反映的只是某单一科室的执行标准，没有对医院各部门运行整体水平作出评价。全面的绩效评价通常由绩效计划与后续的实施与改进等环节组成。只有形成高效的绩效评估和组织管理系统，才能使这四个环节能有效实施和运行。绩效反馈机制是在绩效评估过程中将绩效及时向科室或领导层反馈，以快速进行制度和工作方法的改进，按绩效考核的结果，将考核数据反馈给当事人。实际考核过程中，这个阶段往往被忽视，上级监督部门对医院的考核侧重于医疗质量方面。只关注结果的考核方式使上级监督部门的考核方式不适合我国医院的快速发展。 二、医院财务管理改进措施 （一）做到成本核算的糟细化 对于不全的成本核算方法的改革是目前医院管理工作改革的重要方向之一，成本核算的结果在某种程度之上能够反映出医院在经营管理方面的一些缺漏，以及各项制度与政策方向上的问题。所以这也要求医院的成本核算工作必须由不完全成本核算向全成本核算发展。随着医院医院的高速发展，传统的成本核算方法在施行之中越来越能集中凸显目前医院在经营管理方面的缺漏，因此成本核算方式越来越成熟时市场经济发展的大势所趋。 另外，成本核算工作由易人难，自简单向复杂过渡发展的过程。管理工作在医院日常工作中越来越受到关注，其管理成本也将越来越高，行政部门核算基础较差，医院行政部门正在向精简、细化的方向发展。但全成本核算与方法和创新密切相关，与硬件设施也有着莫大的关系。 全面预算管应当建立在医院长远发展的基础之上，包含医院各方面的经济收入，用以指导医院日常经管理活动，这样把医院自身发展目标量化，有计划地进行投放，与全面预算管理管理工作保持一致，以预算考核结果为参考，建立各方面的相应机制。 医院的绩效评价与战略目标密不可分，绩效评价体系是医院战略目标实现的保障。要把战略目标细分到各个维度，以保证绩效达成的同时，向整体战略目标一步步推进．而战略目标不明导致绩效不理想。 （二）结合医院战略实施全面预算管理 它包括医院财务和资本相关的各个方面，在预算方面，医院可能出现的问题包括在内。在调查和评价的基础上，做好相应的预算、资本预算、融资预算，并最终形成财务预算，以指导医院日常管理活动，使医院自身的发展战略得以实现。医院的规模和规划要量化，医院资源有限，这条线将有目的地有序地展开，符合医院的战略。 （三）着手建立科学规范的绩效评价标准体系 医院战略目标的实现是建立在医院绩效考核制度之上，绩效考核是医院实现自身整体性战略目标的手段与目的。所以，可以将战略目标细分到每个层面的每一个维度的绩效管理工作上面。此外，为了保证成效的落实，也必须进行实时把控，逐步对整体战略目标进行改善与调整。然而，不明确的战略目标往往是医院进行有效绩效评价的一个障碍。从这个问题上来说，医院应结合自身发展情况，对总体战略目标以及管理方面进行建设。以各级医院、部门、个人为单位，设置绩效考核的制度，并充分注重社会效益与经济效益的协调统一，实现财务绩效、长期目标和短期目标、内部管理的结合。内部财务指标与外部环境指标、效率指标和质量指标相结合，绩效考核是绩效管理的一部分。区院管理存在不足，各部门能否实现绩效管理的最终含义是评估结果和改进服务。 （四）加强内部管控 深化医院内部管控制度的改革，并充分利用内部管控，以保障医院经济正常运行以及防范各种经营风险。加强医院内部管控可以从这几个方面着手：首先是提高医院全体工作人员的综合素质，只有建立在全体工作人员整体综合素质提升的基础之上，才能确保医院内部管控制度的建设与实施。其次，是从财政收支方面对财政预算进行严格的控制，拒绝一切非财政计划内的财政支出。在财政支出方面也坚决禁止超出财政计划和预算情况的出现，并建立相关的财政预警系统，尤其注重对于现金流量的管控。如果出现医院现金流量偏离正常范围的情况，则应当采取及时的防范与补救方案，确保医院现金流量的正常。 结论 本文在分析医院财务管理质量和效率的基础上，找出财务管理存在的问题。通过这些问题及原因，分析了医院财务管理的现状，并提出了相应的对策。通过这项研究，我们可以更好地理解新医院财务标准的内涵和新要求，弥补新会计准则在新会计准则实施中的不足。 参考文献： [1]冯敏．浅析医院财务管理现状与对策[J]-商业经济，2016(07):119-120． [2]宋铁妹．大数据视角下我国医院财务管理创新[J]-会计之友，2015(24):97-100. [3]熊珂，唐晓东．公立医院财务管理现状及改进措施[J]-卫生经济研究，2011(11):47-49. [4]周大勇．J医院财务管理现状分析与对策研究D]．吉林大学．2015． （作者单位：上海市东方医院吉安医院） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/c8c9efd37c192279168884868762caaedd33ba8c.html