龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 加强国外项目成本管理 作者：刘志 来源：《城市建设理论研究》2013年第22期 摘要： 企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。本文对如何加强国外项目成本管理提高经济效益进行了深入的分析。关键词：国际工程；成本控制；经济效益； 中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 成本控制是企业永恒的主题。企业间的竞争，实质上在于成本控制的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制，企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。 一、转变观念，强化成本意识一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。二、建立健全成本管理机制首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施；哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。其次，建立成本控制保证系统。由于生产的多过程、多环节决定了企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善成本控制组织保证系统。三、国际工程承包商的成本控制影响因素分析 国际工程的成本控制贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程，只有做到参与生产全过程，实施全过程控制，才能产生实际效果。结合国际工程的特点，笔者认为对于承包商来说，成本控制风险主要包括投标阶段的成本控制风险、施工阶段的成本控制风险、竣工结算阶段的成本控制风险等三个方面。 3.1投标阶段的成本控制风险 工程建设项目招投标是国际上通用的，比较成熟、科学、合理的工程承发包方式。在工程投标阶段，承包商最重要的工作就是以业主招标文件中的合同条款、技术规范、设计图纸、工龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 程性质与范围、工程量清单与工程量清单说明、计量与支付和投标须知等为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据承包商企业自身的实际定额水平计算投标报价。 3.2施工阶段的成本控制风险 施工阶段是工程建设的一个重要阶段，是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。 因此，在施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。 3.3竣工阶段的成本控制风险 竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。成本控制的关键在于承包商向业主单位核实增减成本项目的工作量，在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于承包单位资金的回笼与流通。然而，通过众多的国际工程案例研究发现，承包商在这一阶段的资金回收容易遭遇瓶颈。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。 四、加强节约成本控制措施 要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套有关成本控制的制度链。主要包括：国际工程经营管理制度、合同评审制度、合同交底制度、出国人员考核选派管理制度、经济责任制度、工程项目施工组织设计及方案内审制度、设备及大宗物资采购审批制度、国际工程财务管理制度、项目管理制度等。应该着重做好以下几点工作： 4.1人工费的控制,人工费的控制就是投入人员数量和人员工资的控制。国际工程中方人工费一般控制在合同额的7%以内，当地雇员人工费和中方人员人工费大致相同。 提高工效，尽量减少动员人力，从而降低动员费，把好进人关，尽量减少中途掉队现象。同时在项目高峰期，我们将在当地雇佣一部分人力，这样可以降低动员费。制定超额完成激励政策，从而达到减员增效的目的。 4.2机械费控制，由于当地施工装备租赁价格比较高，所以在现金流允许的情况下，我们尽可能在国内采购施工装备，这样可以节省大量的机械成本， 项目部实行机械装备统一管龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 理、统一调度、并且成立运输组，这样可以最大限度的提高施工装备的利用率。主要应做好以下三点工作： 4.3材料费控制，由于材料费占项目成本的比重也比较大，所以是否能采购到物美价廉的材料是十分重要的，我们对货值较高、采购量较大的材料进行国内、国外价格对比，综合分析价格和质量的影响，尽量降低材料采购。同时，我们将制定材料和工具管理规定，避免现场材料浪费的现象发生，一旦发生浪费现象要追究相关人员的责任，视具体情况对其进行处罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。 4.4提高全员安全意识，加强安全监管，尽量避免因为安全问题而造成现场停工现象。 4.5加强项目内部核算管理。加强国际工程项目内部核算，建立项目经济分析小组，定期（每半月或每月）召集项目经济活动分式会，由项目经理主持，项目经理、财务人员、设备管理人员、材料员和工程统计人员等参加，对近期工程进展、资金流量、设备运行、对外关系及分包核算等情况，进行沟通，提出存在的问题和解决建议，研究制定出下一步工作安排计划，充分利用项目有限资金，保证工程项目正常运行。项目部各部门各自为战，独立行动，容易造成资金流失。 4.6国际工程竣工决算阶段成本控制，此阶段要做好项目清场工作。作好项目人员回国费用计划，对下场施工机械设备、机具、剩余材料以及库存配件进行彻底清查盘点，并进行价值评估，设备、机具、材料和配件是调往新项目，还是运回国，或是就地处理，做好费用计划，进行核算，得出国际工程项目最终经济效益结果。将项目实施中发生各项费用开支情况与成本计划进行比较，对整个项目成本考核，根据项目经济责任制，对比项目经济效益结果，进行国际工程项目经济责任兑现。 结束语 国际工程成本控制是一项复杂且重要的工作，我们要不断总结国际工程实施经验，作好国际工程项目管理各主要环节的成本控制工作，积极争取有利于我们的工程变更，注重并作好工程索赔工作，做到现场成本管理有章可循，要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的成本使用情况，及时召开成本考核分析会，解决生产作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。唯此，才能取得很好的国际工程管理效益。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/d70c3b78bd64783e09122bfa.html