对国际工程中开展安全管理工作的一些思路 随着国家“ 走出去”和“一带一路”战略地不断深入，中国石化集团旗下工程板块各公司在开拓海外市场方面也历经十余载，期间在组织和执行国际工程项目的过程中，在安全管理方面摸索出了一定的经验，也在管理模式上进行了一些有益的尝试，为今后更加有效地开展国际工程项目夯实了基础，开辟了道路。 在取得业绩的同时，也要看到目前安全管理工作依然还存在较多问题，特别是传统的管理模式和组织形式已经不适应目前国际工程项目的要求，需要进一步谋划新的发展方向。本文将着重阐述在未来国际工程中对安全管理工作的一些思路，从安全管理角度为国际工程项目的顺利开展做出一些探索，以求更好地适应不断变化的管理要求。 1.规范对分承包商的安全管理考核； 目前海外项目部对分承包商所进行的安全管理考核，方式较为松散和粗放。特别是对分承包商出现的各种安全问题，主要还是依靠奖惩规定进行处罚，执行不够细化，缺乏对源头的控制，总体上依然是亡羊补牢。对照这一时期所接触的国际知名工程承包商，荷兰AK公司、美国Fluor公司、美国Shaw Webstone公司、法国Technip公司、西班牙TR公司，如果就安全考核程序作比较，那么法国Technip公司在这方面堪称独树一帜，非常值得借鉴。 Technip公司对分包商的安全考核是以月度审计为基础，过程中由下级安全员负责对各分包商出现的安全问题提出整改意见，并在月底就整改情况向Technip项目安全部逐条汇总。根据合同，Technip向分包商支付的月度进度款的5%由其安全部依照考核情况决定，所以安全部将这部分进度款与各分包商的整改项进行分解，发现没有得到确实整改的，则Technip项目安全部将逐条扣除部分金额。出于整改项的难易程度，以及需要时间来落实等因素的考虑，被扣除的这部分工程款，并不会在当月立即生效，而是会累计到下个月底，如果届时经过检查依然没有销项，那么该款项将被全额扣除。除了月度审计以外，Technip项目安全部还安排有环境审计、文档审计等，在项目施工面不断扩展的形势下，如果安全部发现有管理环节失控、脱节，那么就会将其他审计发现的不合格项与月度审计的整改项合并，向分包商施加压力，迫使其采取措施进行纠正，将失控环节重新步入正轨。 Technip公司对分包商的安全管理考核，执行严格又不乏人性考虑。究其思路，就是以经济手段来对分包商的安全管理进行控制，这也是最简单、直接、有效的方式。缺点在于需要数量较多的安全人员来进行细致和繁琐的考核工作，不过作为EPC，还是可以承受的。 工程板块项目下属分包商数量众多，安全管理考核的执行，人治和法治状况皆有，“头痛医头，脚痛医脚”的局面一直存在，这其中有管理人员不够和素质能力不足等因素，但是没有一个可靠的安全管理考核程序和健全的管理机制恐怕也是一个非常重要的原因。 另一方面，工程板块公司未来海外项目的发展方向是向EPC发展过渡，这就需要更加完善和成熟的管理体系，借鉴Technip公司在安全管理考核的做法，对完善和规范相关的考核机制，提高管理水平，促进这一过渡是大有裨益的。 2.优化项目部安全人员的资源配置 工程板块各公司目前在国际工程中的纯施工项目依然占有很大比例，而项目几乎还在沿用传统的两级安全管理，即项目部和各分包商掌握各自的安全管理队伍，分包商服从项目部的安全管理。可是在过程中，这种管理模式已经暴露出诸多弊端。 首先是人员的构成上，一般来说项目安全部人员的管理能力和基本素质要高于各分包商的安全管理人员。对于过程中出现的一些问题，分包商的安全人员因为无法应对而过度依赖项目部的安全管理人员，造成项目安全人员直接参与其中，实际上是将项目部的安全人员推到第一线，造成了项目部和各分包商之间管理界线模糊，职责不清。 由于各分包商的安全人员是按照直接作业人员的比例配备的，再加上项目部的安全管理人员，则超过比例，形成冗员，造成人工成本的增加。多年来通过与其他国外承包商的比较，情况确实如此。要改变原有模式中的弊端，就要对两级安全管理进行调整。 从纯施工项目的角度出发，要平衡项目部和分包商的安全管理力量，对资源的配置进行优化，就是以集中使用，成本分摊的原则，由项目安全部统一管理项目部和分包商的安全人员。要求各分包商的安全管理人员在业务上服从项目部的领导，实行区域负责制。虽然原则上将各分包商的安全员安排在本单位所在施工区域内，但是项目安全部会根据实际情况对所有安全人员的监管区域和工作时间做出统一规划，以满足不同施工阶段的需要。 各分包商的安全人员，由项目安全部统一控制考勤，由于劳资关系的限制，工资仍进入所在分包商成本。项目安全部同时负责对各分包商的安全人员进行考核，保证政策的有效执行。 调整措施将项目部和各分包商的安全管理关系，由两级管理变为一级管理，由垂直型管理变为平面化管理，克服了人员管理重叠的弊端，最大限度的节约了成本。通过集中管理打破各分包商之间的管理界线，形成真正的全员负责。促使项目安全部努力强化对现有安全人员的专业培训，提高人员的业务能力，推动管理水平的进一步提升。 3.雇佣外籍安全人员必须与外籍施工队伍的使用相匹配 出于海外项目执行的需要，工程板块各公司的项目部招聘了一定数量的外籍管理人员，也包括安全管理人员。一方面是为扩大和增强自身的管理实力，另一方面也是为今后海外项目逐步向EPC转变积蓄力量，打好基础。 现阶段，项目部如何让外籍安全人员更好地发挥自己的能力，更好地参与管理，避免形成资源浪费，这是一个值得思考的问题。 以目前中东地区海湾国家的在建项目为例，招聘一名外籍安全员，月薪在2，000美元以上，薪酬水平略高于一般的国内安全人员。但是要培养成合格的成熟管理人员，则需要相当长的时间，原因主要在于： 1.人员相对年轻，经验略差，还需要一定时间的锻炼； 2.对安全程序和规范还没有很好的掌握，需要进一步的培训； 3.分包商以国内队伍为主，交流困难，现场工作还要在国内安全人员的协助下才能开展； 从以上的原因可以看出，最为关键和突出的还是第三条。对于聘用的外籍安全人员必须予以一定的施展空间，让其从事对外籍施工队伍的管理才能便于发挥自己各方面的能力。虽然工程板块各公司走出国门已经多年，项目执行中使用的国外分包商也越来也多，但是目前支撑项目建设的主力依然是以自有和国内分包商为主体的施工队伍。鉴于使用国内施工队伍所形成的越来越高的人工成本压力，今后大幅度增加对外籍分包商的使用和雇佣项目所在地劳动力的比例已经是大势所趋，这也为外籍安全人员提供了用武之地。 目前工程板块各公司海外项目的执行，正处于施工和做EPC两种局面并存的阶段，趋势是逐步向EPC过渡，将来也必然会使用大量的国外分包商组织工程建设，雇佣外籍管理人员是准备软件，成规模使用外籍施工队伍是硬件。两者相互匹配，既能在未来项目执行中更好的协调管理，也能对降低人工成本发挥积极的作用。 以上的一些工作思路，是围绕如何突破原有的管理模式，以形成具有自身鲜明特点的、先进的并符合未来项目建设需要的管理模式，所做出的具体思考，能否真正的产生效果还要假以时日，但是只要正确定位安全管理的出发点，全面细致地观察过程中出现的问题，就可以做到有的放矢，为努力提高安全管理水平开辟出新的道路。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6ccc0fa6f8d6195f312b3169a45177232f60e4a4.html