集团管控的三种具体模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能跨国公司管理部门对下属企业的日常经营运行进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。办公室保留的核心职能包括财务包括控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。控股有限公司在实行某些管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部的职能人员的数量会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营运营管理和控股整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也草拟要制定自己的金融业务战略规划，并达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实施这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的资产规模并不大，综合但主要就集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做其他工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用此类此种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。现时正在上大多数集团公司都采用或世界转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和开始实施监控，以及对外部中小企业的收购、兼并工作。下属企业企业每年要给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关机构服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责优质资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司目前也是采用这种管控模式。这种方式模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据一般来说运用情况，通常又将全球战略战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 明确了总部的功能定位分部之后，总部与下属公司间的共同性和职责就分工比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的制订建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作--工作岗位设置及其职责描述、资产价值价值评估等在工作中也就有了依据，从而又能够在此基础上基本工资搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e098217aac1ffc4ffe4733687e21af45b307fee0.html