走产品金字塔模型发展之路的企业，渠道、产品、促销之间的乘法效应，玩的过多，自然也会过滥。洋河购买银行理财产品，其经销商可以从银行贷款，然后购买洋河产品，资金杠杆效应猛拉了产品的出货量，而终端消费却没有跟上，游戏要玩下去就只能指望压货、拉高价格，囤货成了圈钱的直接手段。可三公消费刚一回落，渠道库存的巨大压力就会形成价格崩盘，五粮液、茅台、泸州老窖都没能逃过此劫。2013年的高端白酒，寒战局面在所难免，原因何在？叶敦明认为，他们应该做做除法了，价格严重背离价值的腐败消费诱因，岂能作为企业长期发展的支撑力？ 要反思，要重新审视 营销 的真实做法，除了高端白酒，工业品企业、农业产业化企业，也都必须打造自己的“小而美”发展模式。靠规模扩张、靠政策荡漾、靠关系做强的机会主义企业，也该用除法筛选 企业战略 的宏大构思，用除法瘦身事业单元的规模，用除法遴选有生命力的产品组合，用除法撇去那些依附于人的资源虚妄症。叶敦明觉得，不少企业都必须在流程、产品线、利益分配机制、多元化业务四个方面，谋求轻装上阵的除法效应。 第一，流程简短化，组织简单化 为什么很多企业上了ERP之后，企业运营效率只见衰减、不见提高呢？那就是，规范化的管理，与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业，在导入ERP系统后，仅数据录入岗位就要增加200多人手，如此庞大的人员成本，只能让该企业前期的投入成了沉默成本，ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服，首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击，就像一个暴发户，忽然过上了贵族的生活，手脚慌乱、内心迷茫，还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。 流程简短，决策者与客户的距离越短越好，中间的经手者越少越好，没有了现场决策的感觉，多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为，流程简短化，必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协同时，企业要么学习阿里巴巴拆解，要么抛弃虚胖的新业务，重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准：骨干员工，塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟？没有人与人默契的组织，也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。 第二，产品线聚焦化，市场细分客户化 嘈杂的产品线，意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE，是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意，买过这款买那款，是肥胖营销的内在期望。还有一些人，以为客户喜欢一个品牌，就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为，只不过是厂家的一厢情愿，客户只是购买他们觉得合算的产品，并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值，只能贯穿在真实的产品或服务之中，不能自成一体、自说自话。 产品线聚焦化，必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求，进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场，作为自己新产品的蓝海区。而客户呢，总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中，简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求，变形为企业市场发展的需要，谁服务谁的本质问题，被漠视了。叶敦明觉得：这样的细分战术，不能成为企业战略差异化的根基，它先是自娱自乐的智力游戏，然后会是自欺欺人的市场闹剧，最后只会是竹篮打水一场空。 随机读管理故事：《松下为何不说不》 日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。 有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。 做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。 信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。 管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e217eefb2bea81c758f5f61fb7360b4c2e3f2a90.html