公司岗位价值评估系统两篇
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公司岗位价值评估系统两篇 篇一：公司岗位价值评估系统 职位层次对应表 职位分类 生产 序专业业号 管理 科研 技术 务 营销 人员党群人辅助或熟员 技工 工 练工 高级高级 技师 技师 高级高级 中级中级搬运 库管党委书 党委副 监事会主席 总工艺师、总质量师 主任、分厂厂长 党办主组织部长、宣传部长、 副主任、分厂副厂长、党办副组织副部长 高级干 中级干 收发工、记录员等 干事 涵盖职位 服务24 总经理 23 22 副总经总设21 20 副总19 总经理 18 分公司主任17 16 15 分公司主管14 13 车间主 12 11 设计10 9 8 7 设计6 5 4 技术 高级 中级 技术 营销业务主 高级管高级 中级管中级 管理员 营销 第 1 页 共 44 页 3 2 1 值班初级初级勤杂 服务员等 岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 评估因素 权重 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 因素名称 组织影响 属员管理 职责领域 沟通关系 任职条件 问题难度 环境条件 合计 38% 6% 18% 7% 6% 19% 6% 100% 760 120 360 140 120 380 120 2000 76 0 40 12 10 16 12 166 最高点值 最低点值 第 2 页 共 44 页 因素1.组织影响 1111111111222221 2 3 4 5 6 7 8 9 影响 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 初值 库管 设 中 设 车业副技分分总副 总 总 级班管理计员 级管理 计师 间务经术厂公经总主主理 主厂司理设任 管 管 长 经助计理 理 师 11117微小影8响 Ⅱ 8 13680358025702479246914Ⅰ 6 024792469146813680358021222233334444555566设计师 经理 工 员 员 员 程度 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 111122223333444445555662 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 11111稍有影响 02479Ⅰ 222233334444555566624691468136803580250 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 1111213680Ⅱ 222333344444555566635802570247924691462 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 第 3 页 共 44 页 11112有限影响 24792Ⅰ 222333344445555666646914681368035802574 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 1112236803Ⅱ 223333444445555666658025702479246914686 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 11122一些影响 47924Ⅰ 223333444455556666769146813680358025708 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 1122268035Ⅱ 233334444455556666780257024792469146810 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 11222相当影79246Ⅰ 233334444555566667791468136803580257022 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 1222233334444455556666770257024792469146813响 Ⅱ 803584 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 主1222233334444555566667771468136803580257024要Ⅰ 92469影6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 第 4 页 共 44 页 响 22223Ⅱ 03580333444445555666677725702479246914681368 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应 第 5 页 共 44 页 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 影响：职位在公司组织机构中所如层次位置 程度：作用/影响的大小 111111111122222影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 程度 微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位 稍有影响：影响本部门其他相关职位的工作 有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作 一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响 相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响 主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。 第 6 页 共 44 页 因素2.属 员 管 理 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 类别 初值 库管 设 中 设 车业副技分分总副 总 级班 工 员 理 人数 理 理 师 0 1-54 8 人 6-108 人 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 111-2112223344455666778889900人 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 121-312223344455666778889900人 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 131-42223344455666778889905人 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 第 7 页 共 44 页 1111111112222管理员 员 计员 级管计师 间务经术厂公经总主主理 主厂司理设任 管 管 长 经助计设计师 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 8 92 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 1122233444556667788899101010146-6223344455666778889900人 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 1010110 4 8 2 161-823344455666778889900人 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 181及334445566677888990以上 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应 001121111100111111 第 8 页 共 44 页 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 类别：职位层次 人数：管理幅度（指直接属员人数） 11111111112222类别 人数 0 1-5人 6-10人 11-20人 21-30人 根据公司各级主管的管理幅度，直接属员多少的实际情况设定的 31-45人 46-60人 61-80人 81及以上 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 第 9 页 共 44 页 主管主管两个主管担任担任担任担任担任担任广度 担任少部几个 独立性 重复分相相似性的似的的职职责 职责 责 职责 能 作 工作 工作 域的作 工作 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 11113严格执行 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 111114一定限制 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 111111按常规工5作 67890123450 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第 10 页 共 44 页 五个至四及以个部上部门或主持门或两个公司多个以及全面专业上专工作 业务业业领域务领的工一个并指部门导两或一各及个专以上业业专业务领业务域的并指少部几个导一分不不同个专同职职能业业能的的职务工111111456789222220123445678901231111125678902222212345567890123411112267890122222234561111111按总原则6工作 78901234560 0 0 0 11122278901222222345670 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11111111按部分目7标工作 89012345670 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 111111111按公司目8标工作 90123456780 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 根据上级9集团战略0 目标工作 知识面程度 程度 1 2 3 4 5 仅需了解本部门职能活动知识 需了解相关部门职能活动知识 需全面了解各部门职能活动知识 需了解国内同行业与相关行业情况及发展趋势 需了解国内外同行业与相关行业情况及发展趋势 第 11 页 共 44 页 112222890123222224567812222290123422222567891111111111012345678922222201234522223678900 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 点值 10 20 30 45 60 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 广 度：职责涉及范围的大小 独立性：受控程度即活动自由 担任少部分相似的职责 广担度 独立性 任并指重导一复个专性业业的职相似指一个不同职能指专业业务流不同专业业责 程的延伸 务职责 领域的工作 第 12 页 共 44 页 担任几个相似的职责 担任少部分不同职能的职责 担任几个不同职能的职能 担任并指导两各及以上专业务工业务作 工作 担任主管一个部门或一个专业业务主管主管两个五个至四及以个部上部门或门或两个多个以及专业上专业务业业领域务领的工域的作 工作 工作 全面公司主持1 2 严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查 一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调 按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适3 程序/方法 4 按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法 按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确5 定工作程序/方法 6 按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动 根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行7 决策经营、生产、管理活动。 因素4:沟通关系 沟通类型 简简简简较较较较复复复复内部 外部 内部 外部 内部 外部 沟通频单1 单2 单1 单2 难1 难2 难1 难2 杂1 杂2 杂1 杂2 率 偶1 12 20 28 36 20 28 36 44 28 36 44 52 36 44 52 60 44 52 60 68 52 60 68 76 60 68 76 84 68 76 84 92 76 84 92 84 92 92 100 尔 2 经1 100 108 100 108 116 常 2 100 108 116 124 第 13 页 共 44 页 频1 44 52 52 60 60 68 68 76 76 84 84 92 92 100 108 116 124 132 繁 2 100 108 116 124 132 140 【附录】： 沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少 沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度 内 部：公司组织机构内 外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门 简 单：一般礼节性或信息交换 较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。 复 杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策 偶 尔：每月发生几次 经 常：每周发生几次 频 繁：每天发生 第 14 页 共 44 页 因素5.任职资格 10年经历 1年学历 12年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 以下 年 上 初中 高中/职15 高/技校 中专 大专 本科 硕士 博士 计算机应用 20 25 30 35 40 25 30 35 40 45 30 35 40 45 50 35 40 45 50 55 40 45 50 55 60 45 50 55 60 65 50 55 60 65 70 55 60 65 70 75 60 65 70 75 80 65 70 75 80 85 70 75 80 85 90 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 及以级别 内容 点值 不需要计算机应用 1 0 2 文字处理级 6 第 15 页 共 44 页 3 软件应用级 12 4 计算机辅助设计 18 5 系统维护 24 6 计算机编程 30 第 16 页 共 44 页 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 注1. 经历：与职位职责相关的，最低的经历长短 注2. 学历：国家承认的学历高低 经历[注1] 10 学历[注2] 初中 高中/职高/技校 中专 根据公司职位系列的职位说明书对学历条件要求的实际情况设定 大专 本科 硕士 博士 1年1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 年及以下 以上 第 17 页 共 44 页 各岗位学历、经历参照表 一 经营管理岗位 类别 岗位（工种类别） 技本专校一 三 四 五 八 十 二 三 七 科 科 职高 从事中层总经理 高层经理 副总经理 ★ ★ 管理五年以上 从事中层管理五年以上 一 十最低学历本专业毕业从事本岗要求 位 年以上 年以上 备注 事本岗位 经历 非本专业从 第 18 页 共 44 页 含企职能管理部门行政正★ 职 理 含企职能管理部门行政副★ 职 理 含企生产经营单位行政正 ★ 职 理 中含企层生产经营单位行政副 ★ 经理 含企各部门主管技术行政★ 副职 理 含企科研部门行政正职 ★ ★ 业管理 含企科研部门行政副职 ★ ★ 业管理 ★ 业管职 理 ★ 业管 ★ 业管 ★ 业管 ★ 业管 第 19 页 共 44 页 含企文教医卫行政正职 ★ ★ 业管理 含企文教医卫行政副职 ★ ★ 业管理 含企外贸行政正职 ★ ★ 业管理 含企外贸行政副职 ★ ★ 业管理 含企其他部门行政正职 ★ ★ 业管理 含企其他部门行政副职 ★ ★ 业管理 各岗位学历、经历参照表 二 岗位（工种类别） 最低学历经历 备注 第 20 页 共 44 页 类要求 本专业毕业从事本岗非本专业从事本岗位 位 年以上 年以上 别 技本专校十一 三 四 五 八 十 二 三 七 一 科 科 职高 一企业管理 资本运营 非技般政策研究 文字秘书 ★ 管法律顾问 综合计划 ★ 术类 第 21 页 共 44 页 理专项计划 生产计划 岗生产调度 综合统计 位 工程预算 能源管理 劳动保护管理 环保技术管理 环境监测管理 安全生产管理 质量审核 质量管理 质量控制 声像采编 消耗定额 设备管理 技术营销员 信息管理 ★ 员工管理 薪酬管理 社会保险管理 劳动定额管理 劳动组织管理 培训管理 学历管理 档案管理 技术革新管理 科协管理 经贸员 物资价格审核员 环保职业安全审核 ★ 类 第 22 页 共 44 页 非技 除上列管理岗位外，其他管理岗位 ★ ★ 类 备 1、职能管理部门： 公司办公室 发展计划部 资本运营部 财务审计部 生产经营部 技术部 人力资源管理部 资产能源部 行政管理部 技安环保部 质量部 基建房产部 采购部 政策研究室 法律事务室 信息中心（16） ★ ★ 术类 技术注 2、生产经营单位：冲压分厂 机加一分厂 机加二分厂 本体分厂 精密机加分厂 装配分厂 试验分厂 质量检验中心 物资配送中心 验收室 铁路车辆铸造公司 锻压公司 专用设备分公司 压力容器分公司 汽车塑料制品分公司 工具分公司 设备分公司 热力分公司 动力分公司 晋房物业分公司 建筑分公司 晋机宾馆 电视文化传播中心 劳动服务公司 理化计量中心（26） 3、科 研 部 门：产品设计研究所 民品技术中心（2） 4、其 他 部 门：培训中心 再就业中心 离退休管理中心 人武部 保卫处 党委办公室 党委宣传部 党委组织部 厂工会 厂团委 纪检监察处（11） 5、文教医卫部分：晋机中学 晋机一校 晋机二校 晋机三校 幼儿教育中心 晋机技校 晋机医院（7） 第 23 页 共 44 页 6、煤气分公司、晋西车轴公司、运输公司未列入上述部门 第 24 页 共 44 页 各岗位学历、经历参照表 三 科研/教幼医卫 类岗位（工种类别） 别 本专技一 三 四 五 八 十 二 三 七 科 科 校 科总（副）项目设计师 ★ 研（副）主任设计师 ★ ★ 一 最低学历本专业毕业从事本岗要求 位 年以上 事本岗位 备注 年以上 十经历 非本专业从 ★ ★ 技主管-----师（一级） ★ 术岗------员（三级） ★ 位 中学技校 小教务（政教）主任 ★ 教务（政教）员 总务（实习）主任 总务（实习）员 教师 教务（政教）主任 总务主任 ★ ------师（二级） ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 学 教师、教务、总务 ★ ★ 第 25 页 共 44 页 幼教 医院 幼儿教师中级 幼儿教师初级 高级医疗 中级医疗 初级医疗 中级护士 初级护士 高级药剂 中级药剂 初级药剂 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 各岗位学历、经历参照表 四 技能操作岗位 类岗位（工种类别） 别 本专技一 三 四 五 八 十 二 三 七 科 科 校 基初级工 本中级工 ★ ★ ★ 一 最低学历要本专业毕业从事本岗求 位 年以上 事本岗位 备注 年以上 十经历 非本专业从★ 第 26 页 共 44 页 辅助生高级工 产 综合生中级工 产 ★ 初级工 ★ ★ ★ 第 27 页 共 44 页 因素5.任职条件：计算机分类表 一 级别 不需要计岗位职责不需要配备计算机操 1 算机应用 作，例如：焊接工位 1、利用Word进行一般的文字排1、可以使用Word进行各种报告的版、打印 文字处2 理级 1 打印 据汇总计算 3、可以制作PowerPoint文件，并进行演示。 OFFICE套件的熟练应用，例如：掌握Word、Excel、PowerPoint的统计人员使用Excel进行数据的高级应用。例如：使用Excel 进行汇总计算。 数据的排序、筛选、分类、汇总计算等。 1 软件应3 用级 除 2、能读懂数据车床的编程语言，并可以进行简单编程。 熟练的使用大型办公软件。例熟悉掌握自己使用的应用软件及2 如：财务软件等办公系统 第 28 页 共 44 页 描述 职位要求 知识要求 编排， 2、办公室秘书，熟悉各种排版，2、可以使用Excel进行简单的数熟练操作数控机床 1、熟悉数据车床的操作及故障排操作规范。 在相关技术文件的规范下，操作1、熟练掌握数控机床的编程语人员进行简单的数据机床编程，3 例如：高级数据车工可以简单编2、可以针对复杂零部件进行语言写程序 编写。 言。 使用计算绘图软件进行计算机1、能够使用绘图软件绘制零部件1 辅助设计，例如：使用AUTOCAD进行绘图。 高级的计算机辅助设计，例如：1. 熟悉数控机床的编程语言编写 计算机4 辅助设计 2 数据机床的程序设计（非操作2. 或其它相关计算机辅助设计语类） 言 图纸。 大型绘图软件的高级应用人员，1. 熟练掌握绘图软件的各种功能例如：专门从事UG绘图设计的3 技术人员。 及使用 2. 掌握绘图软件的高级应用技巧。例如：三维建模并模拟组装等 第 29 页 共 44 页 因素5.任职条件：计算机分类表 二 级别 公司内部的桌面维护，例如：常1. 掌握计算机的软、硬件知识。 见微机软硬件故障的排除修理，2. 可以组装微机，安装操作系统1 软件安装，病毒的清理等。 等 3. 非常熟悉Windows操作系统，并能进行故障排除 维护公司内部的大型计算机信息1. 熟练公司内部网络的构建及系统维5 护 2 2. 熟悉一至两种服务器的管理 3. 熟练相关的信息管理软件安装，故障排除 可以通过数据库，进行数据的高1. 熟悉一种以上数据库原理及级分析，从而得到相关的结论以3 支持决策，例如：通过客户数据2. 掌握数据分析的数学知识 库分析客户的偏好倾向。 3. 掌握数据分析软件的使用 软件应用 管理系统. 维护。 描述 职位要求 知识要求 1 公司内部应用软件的计算机编程1. 熟练掌握一到两门计算机编计算机6 编程 件的编程，信息管理系统的二次2. 具有高级的计算机网络知识 开发，通过编程进行模拟试验等。 第 30 页 共 44 页 人员，包括：网站编程，应用软程语言。 2 承担计算机软件或其它相关项目1. 熟悉各种编程语言及流程， 的项目经理。例如：计算机软件2. 掌握计算机项目管理的各种项目经理 方法与流程 3. 具有计算机的编程经验 3 计算机网络安全,负责公司内部1. 熟悉各种计算机操作系统，例网网络安全工作， 如：Linux,Window,UNIX等。 2. 熟练掌握各种黑客技术。 3. 熟练掌握各种网络防范的软件及使用。 第 31 页 共 44 页 因素6.问题难度 复杂性 常规性 创造性 质 1 2 有限难度 1 2 有些难度 1 2 很难处较复杂 理 1 101 16 30 44 58 72 86 无需改进 2 30 44 58 72 86 0 101 44 58 72 86 稍有改进 2 58 72 86 0 101 72 86 一般改进 2 86 0 1011较大的改进/1112创新 2 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 1415171819212224252628291 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 4 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 28100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 26114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 25100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 24114 128 142 156 170 184 198 212 22100 114 128 142 156 170 184 198 212 111 122 141 152 171 182 19复杂 很复杂 第 32 页 共 44 页 1214大的改进/创1415新 2 2 6 1517重大的开拓创1718新 2 0 4 18191 变革创新性质 2 8 2 4 8 19211 6 0 1 8 2 156 170 184 198 212 226 170 184 198 212 226 240 184 198 212 226 240 254 198 212 226 240 254 268 212 226 240 254 268 282 226 240 254 268 282 296 240 254 268 282 296 310 254 268 282 296 310 324 268 282 296 310 324 338 282 296 310 324 338 352 296 310 324 338 352 366 310 324 338 352 366 380 第 33 页 共 44 页 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度 注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性常规性有限难有些难很难处较复杂： 复杂： [注1] 质： 度： 度： 理： 很复杂： 重大性全局性战略性常规、重一般性重要性原则性质的问问题，需的问题，复性的的问题，的问题，的问题，题，需要要大量需要花问题，已需要一需要一需要调深入细的、广泛很多时有规定/点分析，些分析、查研究、致地调的调查、间和精标准和稍加指判断、制分析、评查研究、研究、综力调查指导，容导/帮定规定 估，做出分析、评合分析、研究综决定 估，做出论证，做合分析，决策/决出决策/反复论策方案 决策方证，做出案 重大决策/决策方案 创造性[注易解决助，即可2] 的问题 解决的问题 无需改进：职责活动已程序化、规范化 稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进 一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验 第 34 页 共 44 页 较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验 大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验 重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验 变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法 第 35 页 共 44 页 因素7.环境条件 环境 较舒 风险 无损害Ⅰ 无损害Ⅱ 轻度损害30 Ⅰ 轻度损害39 Ⅱ 明显损害48 Ⅰ 明显损害57 Ⅱ 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度 注2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等 第 36 页 共 44 页 较舒适2 不太不太不舒适1 不舒适2 舒适1 舒适2 适1 舒适1 舒适2 12 21 21 30 30 39 39 48 48 57 57 66 66 75 75 84 39 48 57 66 75 84 93 48 57 66 75 84 93 102 57 66 75 84 93 102 111 66 75 84 93 102 111 120 舒适： 环境[注1] 风险[注2] 较舒适： 不太舒适： 不舒适： 没有明显的不舒适的时不舒适的时间占不舒适时间占不良感觉 间占全部工全部工作时间的全部工作时间作时间的25%26%——50% 以下 16%—15% 25% 35% 50% 60% 以上 26%—35%—51%—60%的51%以上 无损害：没有可能对身体造成损伤 轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤 明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤 第 37 页 共 44 页 职位评估因素点值汇总 职位名称： 评估日期： 评估人： 评估因素 程度 点值 1、组织影响 影 响 程 度 2、属员管理 类 别 人 数 3、职责领域 广 度 独 立性 知 识面 4、沟通关系 类 型 第 38 页 共 44 页 程度 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 频 率 内 外部 5、任职条件 经 验 学 历 计 算机 6、问题难度 复 杂性 创 造性 7、环境条件 环 境 风 险 第 39 页 共 44 页 评估因素总点 值 第 40 页 共 44 页 篇二：公司岗位价值评估系统 企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业的评价系统大致可以分为以下四个层次： 一、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估 例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统。常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大，是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则，但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。 二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估 从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生， 导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。 三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估 同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多， 第 41 页 共 44 页 获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡，进而失去工作积极性。业绩考核体系可以维持企业内部公平，促进员工工作的积极主动性，进而提升企业效益。但是也会导致岗位内部的不正当竞争，部门内部的不团结。 四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能 力价值 企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感，无形中便提升了自身的价值。价值评价要对企业和员工双重负责，维护和平衡双方的利益，员工价值评价是人力资源管理的重点和难点，同时它往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。 由上述评价体系的发展阶段可以看出，不同的评价体系都有各自倾向的要点，也有各自的优点和缺点，使用的企业自然也各不一样。所以，企业选择和建立价值评价体系时应该做到以下三点： 1. 首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件。当企业处于一个较高的发展阶段后，内部软实力会慢慢成长壮大，企业文化逐渐走向 第 42 页 共 44 页 稳定，所选员工的素质往往也会比较高。例如，世界500强企业的公司制度、运作流程和组织架构都比较完善，具备了建立价值评价体系的基础，其强大的执行力也在一定程度上保证了体系建立的效率和效果。而国内的小型企业可能出在创业初期，公司内部的制度也很不完善，价值体系建立存在很多的阻力，实施过程也可能会因为自身的局限性而半途而废。当然，价值体系是否适用于一个企业，并不局限于此，更重要的是公司是否具备了建立它的基础和条件。 2. 评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正地反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好。价值点比较难确定，却是整个评价体系建立的基础和关键。只有从事相关岗位的员工，才会比较清楚整个岗位的职责和要求。如果其他不明情况的人参与，更多地则是根据自身的直觉和经验来判断，必定会导致偏差和错误的出现。领导层是决定公司宏观发展的重要力量，他们对公司的发展方向比较清楚；核心骨干和善于思考的员工是在相关岗位上表现优异的员工，他们依靠自身的才华和长时间的奋斗取得了回报，所以他们对公司内部的细节和微观发展往往具有建设性的建议。 3. 企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约理论”，他认 为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。一般而言，心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同， 第 43 页 共 44 页 培训与发展的机会，晋升。人都是有欲望的，欲望往往激发人们付出努力获得更多的回报。所以，单有价值评价体系是不行的，激励机制也应跟上步伐，形成“火上浇油”的阵势，让员工的动力之火越烧越旺。 华为任正非曾提出如下观点，一个企业的员工如果不合格其便发展不起来，而一个企业缺少正确的价值评价系统则无法壮大。由此也可以看出，价值评价体系对企业发展具有重要作用。 总之，在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段，做好前期准备工作，通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估，并且在建立的过程中注意与企业相关激励机制相联系，将价值评价体系落实到实处，建立真正的价值评价体系。 第 44 页 共 44 页 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e251d3445bfafab069dc5022aaea998fcc224028.html