浅议企业投资并购后财务整合存在的问题及完善措施 作者：尹芳 来源：《中国乡镇企业会计》 2018年第8期 摘要：随着集团公司的快速发展，投资并购活动日益频繁。投资并购后，需及时对被并购公司的文化、战略、人力资源、财务等多方面进行整合，然而实践证明，财务整合是至关重要的一个环节，是投资并购成功的重要影响因素，已经成为投资并购活动关注的焦点性话题。本文基于投资并购后财务整合的重要性分析了财务整合存在的问题，提出了投资并购后财务整合的应对措施。 关键词：企业；投资并购；财务整合；完善 随着集团公司的快速发展，投资并购活动日益频繁。实践证明，投资并购后的财务整合已经成为并购成功与否的关键要素。当然，对于不同公司，财务整合方案也是不同的，需要根据被并购公司所处的行业、历史背景、经营模式等特点，制定不同的财务整合方案，并在实践过程中不断完善。为确保投资并购取得良好的成效，并购公司要高度重视财务整合，加快资源的高效利用与配置，确保并购后经济效益和社会效益的稳步提升。 一、投资并购后财务整合的重要性分析 （一）有利于优化公司资源配置 投资并购后财务财务管理在公司资源配置中扮演着极其重要的角色，投资并购后，并购公司可从财务上控制被并购公司，可以为公司资源配置提供一定的便利条件，有效监督与管理被并购公司资源。为确保财务整合取得成功，可以完善财务管理制度体系，将被并购公司经营推向标准化、规范化的道路，是投资并购成功的关键所在。 （二）有利于实现公司规模经济 为加快实现并购方统一管理目标，必须要高度重视财务整合这一问题，对于公司并购目标的实现具有极大的作用，可以对被并购公司实施有效控制。并购双方在并购完成之后，要从公司自身实际情况出发，制定出全新的发展战略，对公司经营战略进行重新规划与布局。公司掌握着决策管理权，在资源配置和控制财务等方面，发挥着极大作用，给予公司经营战略一定的支持，进而激发公司的发展潜能，实现公司规模效益。 二、财务整合存在的问题分析 （一）财务业务管控难度大 1.投资并购后，整合会计政策及财务管理制度是一项系统性工程，被并购公司原有的业务流程与操作习惯已经根深蒂固，即使制度形式上修订整合到位，但也难以得到有效执行。 2.投资并购后，为实现投资并购后的战略目标，提高经营效率，需构建全面预算管理，将财务目标进行层层分解，落实到位。如并购前公司未实施全面预算管理，预算管理基础薄弱，将会阻碍并购后全面预算管理的推进工作，亟需构建全面预算管理体系。 3.在投资并购后财务整合中，必须要实施完善的业绩评估考核体系，重新调整被并购方财务运用指标体系。但是在实际上，一些企业没有构建定量指标与定性指标，业绩考核的战略导向作用也没有得以体现，与企业考核目标并不协调。同时，一些集团公司在构建业绩评估考核体系时，没有对子公司发展阶段情况进行全面了解，业绩考核方式的创新因素也严重不足，亟需做出调整与改进。 （二）财务组织架构整合阻力大 被并购公司原有的财务组织架构及财务职能一般难以满足并购公司的财务管理要求，亟需对财务组织架构及职能进行整合。主要存在以下几方面问题：一是由于原有的财务人员已习惯于原有的财务管理模式，对新的管理要求难以适应。二是并购公司派驻的财务负责人对被并购公司业务不熟悉，难以带领团队开展财务整合工作。三是缺乏专业综合素质强，从业经验丰富的财务负责人实施并购后的财务整合。 （三）财务信息平台建设力度不足 公司在投资并购以后，必须要加强被并购方财务信息化建设，集中整合被并购方财务信息系统。然而实际上，被并购方的财务信息化工作尚未落实到位，财务软件也没有得到广泛的应用，一些企业管理者缺少对财务信息系统的构建的高度重视，在查询集团和子公司数据资料时，浪费了诸多时间和精力，很难确保企业管理者的正确决策，而且在财务数据上报时，也出现了严重的滞后现象，一定程度上导致整个财务控制体系的运行效率始终停滞不前。三、投资并购后财务整合的应对措施 （一）积极整合财务组织架构与职能 1.财务管理组织架构整合。公司要考虑成本效益原则，充分留用被并购公司现财务人员，明确职责分工，财务负责人由集团总部派驻，全面负责各项财务工作的具体实施，财务专业实行集团总部垂直管理。 2.加强财务团队建设。财务整合过程中，财务人员的业务综合素质是至关重要的财务行业本身专业性强，需要不断学习、不断实践的行业。因此，被并购公司的财务团队建设是一项系统性工程，可借助并购公司的资源优势，帮助招聘较为成熟的财务人才、加强人才梯队培养，给予更多的培训机会与锻炼，增强归属感，培养一个高素质、职业化的财务团队，从而确保财务管理体系的落地。 3.加大被并购公司的监督与控制力度。要定期开展相关工作会议，并购公司和被并购公司应积极参与其中，加强双方的沟通与交流。被并购公司要定期向并购公司提交报告，提供最为真实可行的财务资料。 （二）构建资金集中管理平台 对于并购交易来说，对并购公司的现金流和财务状况的运行带来了极大的压力，所以在并购完成之后，要做好被并购方的资金管理工作，避免被并购方出现预算外资金的流出。并购公司要积极构建资金集中管理平台，为资金使用效率的提升创造有利条件，保持成本的降低。在公司内部资金余缺调剂的作用下，可以大大提高公司内部资金利用效率，将公司闲置资金余额降至最低。此外，构建资金管理信息化平台，可实时监督与管理被并购公司的资金运行状况，从而避免资金风险的出现。 （四）加快整合会计政策及财务制度 投资并购后，被并购公司应加快会计政策及财务管理制度的整合，选用与并购公司相一致的财务会计政策,统一会计核算制度，统一会计科目设置，统一财务报表格式，夯实财务核算基础，防范会计核算风险，确保会计核算信息真实、可靠。被并购公司应按并购公司管理要求搭建财务管理制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等财务管控体系，建立完善财务管理控制点, 为财务活动管控提供制度保障。 （五）加强财务信息平台建设 公司在投资并购以后，要加强被并购公司财务信息化建设，集中整合被并购方财务信息系统，将被并购方的财务信息化工作落实到位。为确保集闭总部与子公司之间财务信息的畅通无阻，与整个财务控制体系的运行效率之间有着紧密的联系，财务信息平台的支撑起决定性作用。为此，被并购公司必须要加快财务信息系统的构建，将业务与财务数据高度集成，并将数据和报表格式进行统一，为集团和子公司经营数据的查询与分析提供基础保障，并为公司管理者的决策提供可行参考依据，实现公司内部资源的高效配置。 参考文献： [1]方长顺.公司并购后的财务整合工作问题的思考.财经界（学术版），2016(19). [2]孙盛楠.公司并购的财务风险识别及并购后的财务整合探讨. 财会学习，2016(10). 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ed19a96cf6335a8102d276a20029bd64783e6211.html