电力公司工程竣工决算存在问题及解决对策的探讨 作者：董丽敏 来源：《财会学习》 2018年第18期 董丽敏 国网浙江云和县供电公司 摘要：电力工程管理随着信息化进一步深化运用——竣工决算系统的全面上线、工程过程管理录入信息系统化，将项目管理推向新的发展阶段。而项目过程涉及的范围、广度、深度对于每个项目的实际情况具有多变性与不确定性，无形给事前工程量准确性的预计、涉及事项的完整性、工程进度的把控性带来一定的难度。其次工程的实施过程中事项繁琐，缺乏与时俱进的管理手段；各部门的认识高度不一、统一性认知不深，导致工程闭环环节——自动竣工决算状况堪忧，需要进一步融入新的管理模式与采取有力措施予以改善。因此针对电力公司项目竣工决算存在问题与措施进行探讨，希望能对此问题的解决提供帮助。 关键词：竣工决算；存在问题；解决措施 随着国企改革步伐的不断深入，国有电力企业集团财务垂直管理模式深入运用，推进了项目预算管理贯穿项目全过程，势必对项目前期工作的准确性、完整性提出更高的要求。另工程管理模式更新换代有待进一步的探寻与实践，提高项目全过程闭环管理，畅通项目竣工决算的系统自动化进程。 一、 电力公司项目竣工决算管理实践中主要存在问题 ( 一 ) 财务发生资金与工程实际进度应发生资金存在不匹配性 由于项目从前期的可研、初步设计、工程施工、工程过程管控、工程结算、工程竣工决算等阶段。涉及的阶段多、工程状况的不确定性、发生的面广而复杂；需要有强而大的项目管理手段与财务管理支撑其资金的正确运作，降低企业运营风险。正是由于工程这种特性财务输入输出信息量加大，导致在具体的项目运营过程中容易出现许多细节上的疏忽，造成项目在财务结算的资金与项目实际进度相脱节，从财务发生资金角度不能正确分析工程实际进展情况。从而导致财务竣工决算时，出现物料领用、退料、费用结算超概、预算偏差大、验收盘点实物与领用数量差等等问题，在决算时财务资金与实物盘点资金存在一定的偏差，需要在财务决算阶段进行督促整改，势必影响财务竣工决算自动化的进程。 ( 二 ) 工程竣工决算资料收集的完备性和资料的准确性有待提高 项目资料在决算环节不完整、不完备，影响竣工决算编制的及时性与准确性。前期项目初设概算的环境与实际环境存在偏差，在具体建设施工过程中存在超范围引起的设计变更。又由于企业项目管理人员自身专业性水平不一，专业工程管理人员的缺乏，基建管理部门职责不及时不到位，欠缺相关部门的高效沟通能力与协作能力，提交上级部门审核的不及时，导致在项目管理过程中不能及时有效的收集整理工程资料。如工程进入决算阶段工程的变更签证未经上级部门批复、施工图未按变更后更改时有发生。工程物料接收单据保管不善与后期结算审价退料无人管理，发生应退未退的物料存在项目成本库中虚增项目成本。工程各类合同、招标、开工竣工时间节点管理人员缺乏时间逻辑性的意识。这些工程资料的信息收集不完备，不准确都直接影响工程结算报审，严重影响工程竣工决算自动化编制的进程。 ( 三 ) 工程项目全过程管理的部门配合存在壁垒 所谓项目管理简称 (PM) [1] 就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，确定一个明确的目标，在特定的时间、预算、资源、限定内，依据规范完成决算包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而在实际工作中项目实施的管理部门只注重对项目施工任务的管理，忽略项目资金成本的管理、项目资料的管理。导致项目竣工决算阶段面临着项目范围、预算、成本等问题的失控，在项目财务决算环节进行滞后性的协调严重影响了项目管理的决算环节的时间效率与项目投产的成本，继而影响企业折旧成本的准确度。比如：项目决算环节多余物料未退库、安装成本超出项目审价金额、应经上级审批签证未审批、项目超范围建设未经上级批准概算等。而这些业务涉及的人员多、部门多，协调配合力度、意识、时间效应的认识差异；另缺失共同目标、企业战略目标的高度统一性，严重阻碍项目自动竣工决算的进程。 二、 针对电力公司项目竣工决算系统存在以上问题的解决措施 ( 一 ) 项目管理在时间性上要求项目实施进度与资金成本的匹配性，才能保证财务角度实时准确反应分析项目的进展情况。项目管理不同与其他行政管理存在一定的持续性和复制性，它是一类独特和一次性的工作。但每个项目又有着相同的时间性目标、成果性目标、约束性目标、其他目标。为此在项目实施中应严格履行项目实施计划，对项目实际施工情况发生实质性较大变更的应及时相关手续的审批。如施工环境与设计存在较大差异，应及时根据施工现场做出相应计划调整，配合其他部门及时履行好项目资料变更的批准变更手续，并及时传递信息给资金管理部门确保在下一环节开始前完成相关资金成本。而不是在特定的时间为完成某一数据指标的要求盲目的结算，牺牲实际施工进度来满足形式指标。制定与项目施工进度相匹配的资金完成计划，并相继规范项目实施计划变更与资金计划一体化变更的完整活动体的管理手段。 ( 二 ) 提高项目资料准确性、完整性学习与识别，确保项目在决算环节有完整、准确、合规的传达项目决算所需信息[2] 。一对资料整理的专业人员专业水准要不断提升，对项目不同阶段的资料进行完整性、准确性的检查融入到日常工作当中，避免所有资料在需要时匆匆忙忙寻找。二采取恰当的资料管理手段，对项目资料按不同阶段制定项目资料清单和资料准确性的检查标准手册。项目施工前的资料 ( 如可研、概算、前期费用批复、设计等等 )；施工阶段资料 ( 如施工图纸、物资领用、物资退料、各类合同等等 )；施工完结阶段资料 ( 如设计变更是否到位、签证手续是否到位、剩余物资盘点是否一致等等 )；三技金管理人员应全面负责核实所有工程设备材料盘点、费用发生是否与结算审价、合同金额是否与财务成本账保持一致，主动配合财务对工程项目债权债务清理工作落实到位，确保工程项目在有限规定范围内按时间节点、有限的资源内高质量的完成项目建设。 ( 三 ) 加强项目管理相关部门的协作与配合的深度。工程项目管理好坏、工作进度的是否顺利、效果是否理想不是一个人的事情，而是多个部门多个人员共同努力，互相协作来完成的。如果一个部门出现状况，就影响整个工程项目的进度，甚至被拖垮，所以部门间的协作显得尤为重要。电力集团化、信息化、精细化运作的进一步深化了，部门协作深度也随之提升。而还有部分子公司存在部门协作意识淡泊，协作行为停留在形式上，实际工作的开展存在壁垒，严重影响项目建设全过程管理的进程。一部门间的协作需要公司大环境的背景为支撑，领导与领导间的协作程度与深度，影响部门间协作深度、和协程度。领导者要正确树立格局意识、提升合作能力、充分担当起教练角色，直接或间接影响着项目管理部门问题解决的成效，从而影响项目的进程。二部门间的协作是在统一的企业战略目标、清晰职责分工、明确的内部管理制度，高度的融合基础上人力资源的大团结、大协作关系。部门间的协作要充分视同为跨部门的团队建设，建立大团队的精神。一统一目标：各部门要明确大团队的目标只有一个，即为实现企业战略目标而设定的小目标。从项目管理来说就是在有限的资源与时间内高质量完成项目建设工作。二精准分配各成员的工作职责：各部门主任或组长能有效传达目标并有效分配各个成员的工作任务，发挥各自才能与专长，产生团队最理想的木桶效应。三各成员要有效接收任务与任务的标准，并且应具备绝对服从的精神。四部门间人员要做到换位思考，自已完成的任务要为下一环节任务的完成打好必要的基础。五部门间的问题要互相沟通，相信没有解决不了的问题，只有沟通不了的人。沟通中将沟通过程中产生的矛盾或问题要摊在台面上解决。要避免不必要的矛盾，协作时候的矛盾一旦孳生其危害将会导致部门间明里暗里互相排斥，严重影响甚至会拖垮项目建设。这点电力公司项目管理跨部门的大团队中尤为重要。 三、 结束语 电力公司项目决算系统自动化促进部门协作关系进一步升温，有效把控项目全过程管理衔接问题；真正实现项目有规划、有预算、有实施、有内控建设轨迹中运转。进一步提升项目实际与系统数据分晰结果的融合度，并提升财务项目管理数据真实及时反应。以提供企业管理的决策之需，充分发挥财务管理为企业决策者提供有用会计信息的管理职能。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ed730ada4a649b6648d7c1c708a1284ac9500551.html