五、综合题
1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。
然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外,根据并购协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。[2004年6月二级真题]
请回答以下问题:
(1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?
(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上。企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道?
(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案。帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部的培训师?为什么?答:(1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有的优点和缺点具体如下:
①事业部制的优点
a.权力下放,有利于管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心;
b.各事业部主管能自主处理日常工作,有助于加强责任感,发挥经营管理的主动性和创造性,提高企业经营的适应能力;
c.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业;
d.各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
②事业部制的缺点
a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;
b.各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上,企业应当加强以下基础工作:
①在明确部门的业务分工、职责范围的基础上,确定工作岗位的划分,即定岗;
②在工作定岗的基础上,核定各个岗位的工作任务量,提出企业定员标准;
③进行系统的工作岗位分析,编写工作说明书,提出各类岗位的用人标准;
④根据企业新的定岗定员标准,对企业现有人员结构进行分析,提出中长期人力资源规划;
⑤按照新的人力资源规划,健全完善企业各种人力资源管理的规章制度,逐步精干主体,分流富余人员。
(3)为了帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作,在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等。而考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状况,外部培训师的立场比较中立,更容易被双方接受,应该选择外部培训师。
2.伍德公司是一家老建筑企业,过去人力资源管理费用预算按传统经验估算方法制定,使公司无法有效控制费用支出,人力资源部为有效节约费用控制成本,拟编制2006年度人力资源管理费用预算。[2006年5月三级真题]
(1)请说明企业人力资源管理费用包括哪些基本项目?考试大论坛
(2)说明编制人力资源管理费用预算的基本程序和方法。
答:(1)人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源部门的全部管理活动的费用支出,它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证,主要包括以下三方面内容:
①招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。
a.招聘前:调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。
b.招聘中:选拔测试方案制订与实施的经费、获取测试工具的经费等。
c.招聘后:通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。
②培训费用。即培训过程中发生的所有费用。
a.培训前:绩效考核经费和制定培训方案的经费,前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。
b.培训中:教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。
c.培训后:评价培训结果的经费等。
③劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用,如法律咨询费。
(2)人力资源管理费用预算的程序和方法
①认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程,确定各个人力资源管理活动所需的费用项目,对这些费用按公司财务科目分类,分别统计核实,纳入相关会计科目。
②根据企业实际情况,为各个费用项目进行预算。
这些费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”,公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门划入该成本中心进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。
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