对企业大学财务管理工作的思考
说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。
对企业大学财务管理工作的思考 作者：吕超 来源：《财会学习》 2017年第24期 摘要：企业大学作为现代化大型集团化企业发展的重要组成部分，旨在通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养企业内部中、高级管理人才。企业大学的成长伴随着集团企业的战略发展，其内部财务管理工作的开展需要得到越来越多的关注与研究。本文基于企业大学在企业中人力资源管理中的重要地位，探讨此类企业开展财务管理工作的重点与难点。 关键词：企业大学；财务管理 一、企业大学的重要意义 当今，众多大型、集团型企业身处全球经济发展大潮，反应快速、凝聚力强，是对企业健康发展的基本要求。然而，在网络时代里世界已经变得扁平化，各种信息与多元文化强烈冲击着时代中的所有个体，企业文化灌输是否到位、企业关键岗位的管理人员执行方式是否准确，都将左右着企业的运转效率甚至经济效益。集团企业的企业文化、人力资源问题无处不在，若未妥当处理，势必影响集团企业的整体前行进程，此时，急需一个恰当的内部交流平台沟通解决类似问题。总体来讲，企业经常遇到的企业文化与人力资源管理问题主要体现在以下两方面： ( 一) 企业文化难以得到正确宣贯，企业凝聚力不强 一般情况下，集团型企业具有员工众多、分子公司分布广的特点，下属企业不但遍布中国境内，甚至横跨欧美亚非拉大陆，高层管理团队提出的企业文化理念经常得不到有效的宣贯与执行。出现这种脱节，主要是少数高层管理人员与广大中低层管理人员及普通人员，一寡一众，从各方面都较难实现真正意义上的对称，企业文化在宣贯过程中经常出现盲区。然而，企业发展的理念与文化是应该应深入至每位员工，这对于每个大型企业实现自己的战略目标都至关重要。 ( 二) 稳定企业关键人才成为难题，人才流失严重 企业发展的原动力有很多，劳动力是其中之一，劳动力的流动方向为每个人自身的主观选择。集团企业人力资源管理部门需要有效掌握员工的内心渴求，并为其提供具有吸引力的职业规划，如果上述功课没有做到位，势必丧失对人力资源控制的主动性。优秀的专业人才与管理人才在企业大发展中具有核心作用，关键人才的吸引、保留是集团型企业重要管理课题。集团企业人力资源管理部门应为优秀人才提供完整的专业与能力方面的系统课程，在短时间内完成员工个人的全面再造流程，强势发挥人力资源在企业战略发展中的巨大作用。 二、企业大学在集团型企业快速发展中发挥着重要作用 企业大学对于集团型企业的文化竞争力的提升，发挥了重要的推动作用。企业大学的设立，一是在吸纳企业发展的重要思想与理念后，经过一定的分解与灌输，将企业文化精髓高效、准确的投放给企业内的中高管理层以及普通员工；二是通过一些列实效性教育手段，培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者，从而满足人们终身学习的需要。一个定位明确的企业大学，可以帮助集团型企业平滑的度过企业文化贯彻与人力资源管理难关。 ( 一) 充分汲取企业文化精髓，传递企业价值观与正能量 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。不论在企业的快速成长期、主( 被) 动转型期还是战略性扩张期，其企业灵魂与发展战略方案都需要被正确执行，企业大学正是链接企业与员工的重要桥梁。优秀的企业大学通过建立专业培训团队、精心设计学习方案、统一配置学习资源，从本质上提升企业整体竞争力。比如华为集团通过收集整理多年的企业管理讲话、会议资料以及重要文章，以书籍的形式向世人展现其核心竞争力与核心价值观。 ( 二) 注重企业团队梯队培养，激发员工深层能量源动力 企业大学是企业优秀人才再造的重要基地，一方面可以满足员工对企业需求的深入了解，另一方面更是可以帮助一部分优秀人才突破专业技能与管理才能的瓶颈阶段。与此同时，企业大学还是集团化公司高效的内部交流平台，大量的行业内、上下游链条交流信息，在短暂的培训期间得到瞬间的释放，可以碰撞出新的团队精神与协作效率。人们耳熟能详的许多大型企业都建立了自己的企业大学，除了美国GE 公司建立的克劳顿学院、惠普公司建立的惠普商学院，我国企业也陆续跟进，其中华为大学、中国平安金融培训学院都为其集团企业自身的人才建设做出了不可磨灭的贡献。 三、企业大学财务管理重点 企业大学的存在是基于集团化企业发展的需要，其发展方向、主业特色、资源配置主要取决于集团企业发展阶段以及对人力资源的远期规划需求。集团企业高级管理层对人力资源的重视程度，将左右集团企业对企业大学经济资源的支持力度，也会直接影响企业大学财务管理工作重心的落点。本文中上述段落已浅述了现代企业大学的发展现状，对于如何在财务规划、管理体系、全面预算、成本管理、财务内控做好企业大学财务管理工作做以下思考： ( 一) 将企业大学发展与集团战略发展相结合，精心设计自身中长期财务规划 企业大学的发展规模与集团战略发展布局紧密相关，企业大学的中长期财务规划也是基于这两方面展开设计。进行中长期财务规划的目的，一是为了分阶段落实企业大学发展规划落地，在集团配置资源时，能够积极争取到集团内部优质的资产划拨与雄厚的资金支持；二是解决企业大学在自身建设过程中，经济资源分配不均以及资金流动节奏失控等现实问题。 企业大学中长期财务规划应与集团企业对人才培养工作密切结合，根据企业大学类型开展规划工作。如果按照开放程度和受训对象，可以将企业大学分为内向型与外向型，两种企业大学财务中长期规划的关注重点既有相同之处，又存在一定差异。对于内向型企业大学，其中长期财务规划注重固定资产投资规模、内部资金资源占用比例，以及培训收费定价对自身盈亏平衡以及集团整体成本控制的影响程度；对于外向型企业大学，由于受训群体不同以及可能提供其他附加服务，存在一定盈利的需求，上述资产、资金、定价的规划在编制过程中可能会采取相对开放与激进的方案。 ( 二) 注重参与企业价值缔造过程，巧妙运用价值型财务管理体系 价值型财务管理体系是近些年我国部分大型中央企业推行的管理会计体系，其主要特点是更加注重财务管理在企业价值创造的过程中发挥重要作用。根据财物价值创造属性，可以将价值型财务管理体系分为共享财务、业务财务、资本财务和保障财务。企业大学作为在集团型企业中的培训学校，可以充分利用集团财务管理资源优势，主动加入集团价值型财务管理体系，深层次研究探讨财务管理工作重点。 企业大学对价值型财务管理体系的运用，也是集团企业财务国际化创新型管理的一个重要进程。任何企业由经营过程中逐步形成的利润沉淀都弥足珍贵，企业大学的建立也是集团企业对资本积累再投资的一个过程，这个投资过程追求的不仅仅是经济效益，更重要的是缔造强有力的人力资源保障体系。对此，企业大学则不能简单被视为集团企业的成本中心，而应该进步提升内涵价值，通过对企业大学的投入而“强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。” ( 三) 充分利用全面预算管理手段，将财务决策形成具体实施方案 不论企业大学的财务管理重点落脚在哪方面，全面预算的运用都是必备的。在企业大学不同发展阶段下，全面预算发挥的作用是相近的，都是将有限的资金、资产资源，即集团公司拨款和培训收入，合理的分配至企业大学的日常运行，并帮助企业大学逐步壮大。 在不同阶段，全面预算的编写侧重点根据企业大学发展时期不同又不尽相同： 1. 在企业大学的初创期，全面预算着重注重在规模投资上。企业大学对于我国大多数集团企业来说，还属于新兴事物，企业大学的初期投资规模的设定必定非常谨慎，所以全面预算要与投资规模密切配合。这里的规模投资主要指企业大学办学基地的固定资产投入规划，不论是选定新址还是合作办学，都将面临巨大的前期资金投入。此段时期资金流出较大，全面预算需要在既定的投入资金测算下功夫，结合前期总体规划，掌控制资金流出的投出节奏。同时，这个阶段的全面预算工作也要为企业大学进入正常运转积累相关财务及非财务信息，为将来财务管理工作的全面开展做好铺垫。 2. 在企业大学进入成熟期后，全面预算可将关注点转向盈亏情况的测算。由于早在投资之前，企业大学在集团企业的战略定位已经确认，大部分企业大学还是被认定为成本中心，故期成本费用的测算会被作为全面预算的管理重点，从师资投入、培训项目设计到学员后勤运营，全面预算的管理思路须仅仅围绕培训工作主旨进行层层分解。另外，在全面预算的执行过程中，管理层及培训项目管理人员为主要任务执行人，他们对预算指标的设置和完成情况具有重大影响，所以应努力增加非财务人员的参与程度，以帮助增强预算管理的可执行性及有效性。 ( 四) 对标不同行业内的成本费用标准，建立健全企业大学的培训成本管理体系 在大部分集团企业中，企业大学的存在意义是辅助集团创造附加价值，并不追求单独的经济利益，所以其成本管理目标不同于一般的商业企业。1956 年，GE 公司在美国纽约州建立了自己的企业大学，取名克劳顿管理学院。该学院作为GE 公司的培训中心既是一个支持机构，同时又是一个独立的成本中心。截止到2010 年，财务世界500 强中就已经有近80% 的企业，拥有或正在创建企业大学。随着企业大学发挥的作用越来越明显，各大集团尤其是跨国集团对企业大学的资金投入也越来愈大，这就要求企业大学成本管理工作的重要性将愈加明确。 增强全员成本意识，做好运营成本管理。这里的运营成本一方面是指培训学员的活动成本，主要包括学员日常培训活动消耗的资源；另一方面是支持培训的后勤成本及营运费用，主要包括培训发生的学员住宿费用、活动中心运转费及其他培训场地和设施的维护费用；第三方面是企业大学的行政管理费用，主要包括行政办公的相关开支。企业大学的成本核算具有自己的特点，也存在一定的复杂性。 另外，值得注意的是，企业大学不应该带着“成本中心”标签的心态，只被动的享受着集团对其资金支持，而是应该积极主动的运用成本管理，在传统项目成本管理模式的基础上，结合集团企业赋予的特殊使命，改造建立适合企业大学运营需要的成本管理体系，成为助力企业成长的“价值中心”。财 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/06e7c9d16c1aff00bed5b9f3f90f76c661374cae.html