电力财务管理模式与创新研究 作者：刘璞 来源：《财会学习》 2018年第30期 摘要：随着我国经济的发展以及总人口的增长，对电力企业提出新要求，特别是随着改革开放、经济体制改革在新时期的进一步深入，虽然我国电力企业遇到了新的改革、发展机遇，但是在经济全球化等因素影响下，电力企业管理者也面临着新的管理挑战，长久的电力行业垄断经营优势导致电力企业管理者的思维僵化，没有充分认识到成本效益问题，电力财务管理思维局限型较强，不仅严重制约了企业经济发展，就总体而言，这也制约了国家经济的运行发展，所以，电力财务管理模式也要与时俱进，以保证电力企业的竞争力和经济效益。本文就电力财务管理的基本模式、存在的问题以及创新路径进行了探讨。 关键词：电力企业；财务管理模式；创新 新时期的经济形势不断地给我国电力财务管理提出更高的要求，电力企业转型中同时也暴露了财务管理模式的缺陷，而财务管理效果关系到电力企业的效益与发展命脉，旧的财务管理模式不仅难以保障企业实现良性运转，而且还容易影响企业在重大项目决策上的科学性，对企业能够实现高效益、低成本经营也有着重要影响[1-2]，有鉴于此，探索、创新新模式，优化电力财务管理效果，对于电力企业而言都势在必行。电力企业由于地位特殊，普遍以集团形式发展，其财务管理主要成“集权”式、“分权”式和“集权”结合“分权”式三种模式，每个模式都有其优点和缺陷，因此，在新形势下，电力财务管理模式应进行相应创新。 一、电力财务管理的主要模式 ( 一) 集权型 在集权式的电力财务管理中，电力企业集体的母公司在人、财、物，甚至是产、供、销上享有绝对掌控权与决策权，而子公司能够享有的财务管理决策权较少[3]，这种情况下，母公司可以直接管控下属子公司的产、供、销等经营活动，这种模式的优势在于便于母公司对统一的电力财务政策的指挥与安排，增强母公司对于财务的调控能力以及对于下属子公司的掌控功能，这样不仅能保证企业内部上下在财务管理目标上保持一致，降低电力企业在行政管理上的成本投入，实现整体利益最大化，而且还十分有利于电力企业集团子公司财务管理及生产经营风险的降低，从而能够集中资金，调整企业集团的投资方向。但是，集权式财务管理极易挫伤下属子公司的积极性、灵活性，同时，由于财务决策压力过分集权于母公司，当财务决策出现失误，就会造成不可估量的损失。 ( 二) 分权型 分权式财务管理中，子公司享有充分的财务及经营决策权，母公司在干预下属子公司的经营活动时，要以间接管理为主，不仅要在利益上倾斜于子公司，还要鼓励下属子公司积极抢占市场份额，这一模式的优点在于决策快捷，便于子公司及时捕捉稍纵即逝的商机，积极参与竞争，积极创利增收，分担母公司的财务、经营决策压力，削弱母公司直接管理引发起的负效应，但也易出现子公司单纯追求个体利益而不顾集体公司利益的情况出现，致使子公司经营者不能得到有效束缚，减弱母公司的资金调节能力，弱化企业集体的竞争实力和整体利益[4]。 ( 三) 集权、分权结合型 高度集权的财务管理模式不利于电力企业集团子下属子公司创造性、积极性的发挥，极端的分权不利于电力企业集团的整体利益，将“集权”与“分权”这两种模式融合在一起，适当性地集权与分权，既有助于电力企业集团及时发觉下级部门的经营问题，进而积极调控，另一方面，也能激发子公司的工作积极性，在风险控制与效益提高方面做到齐头并进。 二、电力财务管理中存在的现实问题与创新意义 电力行业与社会经济的发展息息相关，行业垄断性较强，因此往往缺乏经济效益与成本意识，截至当下，市场经济已经取得了较大完善，人们享有一定的供电企业选择权，这就使电力企业也产生了生存危机，同时，当前许多电力企业管理层的思想意识仍旧停留在旧的经济体制下，没有给予财务管理足够的重视，致使企业财务工作不够规范，对经营风险缺乏足够的预判能力，资金调控功能不强，以及财务管理落后于现实工作对信息化程度的要求等，诸如此类的问题对于电力财务管理的现代化发展都起到制约作用，因此，当前的电力财务管理模式普遍需要创新。对财务管理模式进行创新的积极意义在于可以帮助电力企业解决其运营过程中遇见的新矛盾与新问题，例如多元投资组合、企业价值预判、利润分配以及资本结构优化等企业运行发展矛盾和财务管理新问题，从而促进电力事业与国民经济的稳定及良性发展。 三、电力财务管理模式的创新路径 ( 一) 建立高集成的财务信息共享平台 为优化电力财务监管和财务信息加工功能，电力企业可以在综合分析电力财务基础上进行适度控制，对应措施如下：首先，建立职能完善的财务部门，明确财务人员配置标准，维护各种财务管理活动间的长效均衡发展，改变某些电力单位轻管理而重核算的现实情况；其次，从总会计师队伍着手，加强队伍建设，对总会计师队伍的具体职责范围进行统一和明确，妥善保障各个财务管理人员参与所在单位的财务决策的权利；再次，建立健全电力预算管理标准，增强电力单位的预算准确性与预算控制科学性，建设以预算定额、成本标准等为重点内容的信息库，为科学预算提供依据；最后，针对预算执行结果确立高效的审核制度，这样就可以避免预算执行方向偏离的情况发生，为电力企业的预算执行质量提供保障。 ( 二) 完善内外控制制度 首先，要完善电力企业在其会计核算中心领域的管控，凭借严格操作规范来保障其资金、财物安全，同时还要接受必要的外部监督，与相关部门形成互相牵制、互相监督的机制，使企业资产得到内外部双重监控，使电力企业经营活动具备安全性；其次，应积极推进企业在法人治理结构方面的建设工作，消除企业改制可能引起的法人治理结构失衡问题，建立起权利分立但又相互牵制的法人治理结构，以保障企业效益；最后，按照标准化、精益化、集团化以及集约化的建立管理和经营运作要求建立规范制度，以保障新建制度具备可操作性，有了规范的制度，电力企业的各子公司就不再需要实行相同的财务管理制度，可以围绕单位实况制定财务管理细则，避免管理制度僵化，保持经济运营中的创造性。 ( 三) 强化母公司对整体运营及财务管理的调控功能 为避免子公司出现有损企业整体安全利益的经营行为，电力企业需要对母公司在某些重大事项方面拥有的决策权进行明确，如子公司的对外借款、捐赠和对外投资等，都属于需要母公司重点关注与慎重决策的重大项目，必须上报给母公司并且经母公司审核同意之后才能够开展，这就可以减少因下属子公司的经营决策失误损害整个公司利益。除此之外，还可以建立资金在线监控系统，借此加强电力企业对资金的归集能力。 四、结语 总而言之，在新时期的社会政策与经济格局因素的影响下，我国电力企业自旧的经济体制而来的电力市场垄断优势正在逐渐消失，墨守成规的管理与发展理念在高速变化的新时代已经无法维持企业的持续发展，电力企业必须做出改变，财务作为电力企业管理的重中之重，也需要打破僵局，与时俱进，在实践中摸索出适合电力企业转型需要，能解决新矛盾的现代财务管理模式，以降低电力企业的经营风险，增强电力企业的市场竞争力，使经济利益最大化，促进国民经济发展。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/148e0ec90f22590102020740be1e650e52eacfc8.html