快速消费品之网络建设随感 (2006-11-18 16:06:21)转载▼ 分类： 市场感悟 快速消费品之网络建设随感 在快速消费品领域，产品已基本供过于求，同质化日趋严重，市场竞争激烈的今天，经销商渠道建设显得俞发重要，得渠道者才有可能得天下。 我们应当首先明确厂家与分销商之间的定位关系，快速消费品的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系。企业与经销商结成利益共同体的支撑点是利益的有序分配，双方都有利可图，只有双赢才能促进持续稳定地发展，“双方是一条绳上的蚂蚱”，所以建立一套厂商双赢的联销体系是我们共同的目标。有的经销商会说“窜货销量大了对你们厂家有好处，越窜销量越大，厂家赚的越多，对我们没什么好处，控制窜货是你们厂家的事，给我们没关系。”这是一种不太负责任的话，立足长远考虑，对厂家也没什么好处，因为我们需要的是长期持续稳定地发展。 根据自身的目标市场、产品特点等来设定一个适合自己的分销网点布局方案，是设粗犷式全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络。在市场开发的初期，因为不够强大，也没有太多的资源和精力去设置太细密的网点，一般会选择设省级代理商或更大区域的代理。 经销商的选择非常重要，有人说“选好一个经销商，是销售成功的一大半”。选择比努力更重要，选择本身也是对一个销售经理眼光、观察能力的体现。 选择经销商的方法一般地说有以下几个： 1、同行业的业务人员介绍； 2、同行业的经销商介绍； 3、到批发市场门市直接陌生拜访； 4、根据电视广告字幕，一般有当地经销商店名、电话； 在经销商的选择时我们又面临太多的困惑，希望借助资金实力强大、有丰富行业经验、健全销售网络的大经销商，多快好省地开发市场，迅速做大、做强、做深、做透。然而实际上这之是部分销售经理的一厢情愿的空想，大经销商大多“客大欺店”，不断地向厂家要政策，即使厂家已经让到了底线，经销商还会认为自己没有拿到最优惠的政策。在经销商的眼里，厂家的优惠政策就像是海绵里的水要挤总还是有的。所以经销商的选择并非越大越好，规模大的经销商实力强，网络覆盖能力较好，但是这些经销商往往代理多个品牌，对于新品或某个品牌(特别是中小品牌)不可能投入太多的资源，不会重视，也不会做重点推广，这种理想化的选择往往达不到应有的效果。像是穿鞋一样，鞋大了一走一掉，穿鞋的人不好走路。 可以考虑根据以下几个主要条件选择经销商： A、 经营理念： 经销商的思路与经营理念是否适合我们的产品特点？是否给我们的要求一致？是专注高利润、封闭式操作？或是专业操作现代超市、卖场？或是操作传统流通渠道？从中挑选适合我们的产品特点和要求的经销商去谈判。经销商的学习能力也非常重要，不少经销商总是爱炫耀自己的资历和经验，沉迷于过时的经验，不能理解厂家的经营理念，好的营销方案或决策得不到执行，是让厂家最头疼的事之一。大多数的经销商是在特定的市场环境下形成的，没有经过正规的商业培训和学习，缺乏系统商业理论和方法，特定时期和市场环境下摸爬滚打形成的经验其实大多数是再发展的袍袱，需要不断学习，提高经营管理的水平。经销商大概分为1998年以前第一代经销商，基本上是“坐商”，1998年～2002年可称作第二代经销商，基本上是“行商”，现在面临网络的多元化、多极化发展和分工更加明确的市场环境下，需要有很强的培训能力、强大的物流配送能力去精耕细作的与时俱进的“儒商”。优秀的经销商一定是具有现代化的经营理念、掌握了现代的营销方法、拥有很强学习能力的“儒商”。 B、 行业的熟悉程度： 根据和经销商的沟通、观察，既能了解其对行业的熟悉程度。 C、 资金、信誉情况： 所谓“人过留名，雁过留声”，通过其他厂家业务人员或下线商家的口碑，即可以了解某个商家的资金、信誉情况。 D、 运输配送能力和人力资源： E、 仓储能力： F、 对公司产品及公司政策的认同度： 态度决定一切，品牌的成功很大程度上取决于经销商对品牌的态度。经销商个人对品牌的偏好则是品牌成功的关键。中小企业需要的是扎扎实实操作市场的经销商，最好的经销商是用“养儿子”的态度来经营，一心一意地操作市场。 G、 现有二、三级网络情况等。 以长期经营，以市场的持续发展为目标，必须对客户的网络进行评估，判定客户网络是否适合自身品牌的发展。没有章法的经销商，下线客户越多销售也就越无序，市场也就越混乱，这样的客户发展越多对企业持续经营危害也就越大。目前的经销商大多所谓的网络一般是松散的、单一的利益导向关系，并不具有竞争力。经营高端品牌的网络不能支撑低端品牌的销售，经营低端品牌的网络无法销售高端产品，消费者也不会到夫妻小店里去买世界名牌。不同的网络有不同的销售模式，支撑不同的品牌和品类，如果经销商的销售模式与品牌的销售模式不适应，再多的网络也是无效网络。经销商必须有划区经营的概念，因为每个经销商的市场覆盖能力都是有限的，依据其网络的势力范围划区经营，是为了让经销商集中自身优势，更好地发挥其在划定范围内的销售能力，精耕细作好自己的自留地，所谓“贪多嚼不烂”。 选好了一个经销商，资金及时到位，工作积极配合，运力、人员、网络基础好，市场很快就会有起色。如果经销商选择的不得力，业务员做的很累，市场还是起不来。你让他做吧，他没能力或不配合，不让他做吧，他要捣乱，变友为敌。在多变的市场环境下，经销商的选择没有固定的模式和标准，选择经销商如谈婚论嫁，关键在于两情相悦，换一句话说：没有最好的，只有适合的，适合的也就是最好的。 选择好了经销商，下面就是在实际操作中的磨合了，要在具体的产品销售和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体的市场目标的配合完成和成功运作，让经销商从中看到希望、获得利润。只有通过正确的引导和培养，经销商才可能成为拓展市场可以依赖的主力。 其实更长期的工作在于经销商的管理，安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资料档案管理、销售数据分析、仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，因为厂商之间既是统一的又是矛盾，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。把市场做深做透，将销售触角延伸到每一个角落，消灭销售盲区，编织以封闭式蜘蛛网态的营销体系，这样不仅加强了产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。保证经销商在所划分区域内独家销售企业产品的权利，避免因经销商销售区域交叉而导致无谓的内耗式竞争。区域市场就是一家经销商的自留地，只要经销商好好耕耘就会有好收成。变经销商的被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，提高经销商对公司的忠诚度和对产品的认同感，自觉地加强其责任感，提高经营管理能力和市场开拓能力。以厂商的双赢政策和系统管理让经销商意识到：市场是大家的，利益是共同的，品牌是厂商共有的，更远的来说品牌是民族的，经销商有责任在市场上与厂家共同开拓和维护终端，不断提高市场份额，不断提升产品的品牌形象。 随着市场环境的日新月异和市场的不断细化，可能原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。时变则势异，面对市场新的情况，厂、商应冷静地分析现状，深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对已有渠道进行结构调整，尝试和探索新渠道。结合产品特性选择渠道，成熟产品、微利产品宜采用扁平化渠道。成熟的市场是微利的市场，过多的销售环节会摊薄利润。分销渠道扁平化拉近与用户的距离，缩减供应环节，获取本已不丰厚的利润是快速消费品企业的共同发展趋势。实行渠道扁平化对分销商的最大冲击就是那些管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、终端运作能力差、信息收集和反应速度慢的分销商势必会被逐出市场。渠道是为销售服务的，无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略，找到适合自身的生存空间。经销商只有明了这种趋势才能摆正自己近期和中远期的位置，选好退路。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1f4d3210011ca300a6c390f2.html