华为眼中的大质量管理体系 华为一年一度的质量工作汇报会已经结束,会上华为总裁任正非对过去华为的工作进行了总结，并提出建立大质量管理体系这一持续的发展规划，华为自创立伊始便秉承“质量为最重要的基础”这一核心发展观念，也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基,加之其自主研发的创新精神，一举成为行业的领军企业，稳固了其不可撼动的龙头地位。以下为任正非在会上的演讲内容： 二十年前我去阿联酋,当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信,下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠,现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。 华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路,要走向新领域的研究,建立起大质量管理体系。 1华为眼中的大质量管理体系 首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”.你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品.瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的.我再讲一个例子.德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下. 每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造.我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙,最终都会被推翻。 其次,我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷,那是无线电最主要的材料.我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨,工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具,做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。 质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的,我们什么都能看到,为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话,说我自己“不懂技术，也不懂管理,也不懂财务",有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊,把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大"，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化.我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单,形成一种文化，共同奋斗构建公司,再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。 2质量是华为最重要的基础 华为最重要的基础是质量，我们要从以产品、工程为中心的质量管理,扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。 第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去.质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性,把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如,IT汇报提纲第一句话就应是“要想富,先修路"，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走. 你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段-—涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心,都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论.达成共识后，目标就清晰了。 第二,华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域.比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官,把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的,我认为很好。 第三，在质量问题上,要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化,反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用.我们讲的是端到端的质量管理,要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化,但如果妨碍了全局优化就不是优化。 3外部吸收，内部共享 高级干部与外部理论家沟通的德国、日本质量文化,参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论,就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化,然后传播出去,要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军.英雄不问出处,只要能做好,我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件,公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的.如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。 当然,我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合,接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班,地区部总裁、代表处代表和小青年一个班.地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家,只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得,按刘司令的办",用领导的推动力能支持专家去变革就行。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/3dbe6e1568d97f192279168884868762caaebb97.html