高层领导应该亲力亲为解决团队运营产生的问题 组织的领导者都会坦诚地说出他们的团队理念，有许多组织还将团队合作视为核心价值观之一。 可一旦深入研究，就会发现理想与现实之间存在着差距。多数组织的领导者都不清楚他们目前正在运作的团队数量，也不清楚自己拥有的团队类型（传统型团队、项目型团队、协同工作组和虚拟型团队）的数量。很少人能意识到团队类型不同，其需要的招聘途径和成员构成也不相同。所有的团队类型都有各自的优缺点，面临的挑战也不同。然而，目前却还没有应对这些差异的策略，既没有为团队制定最低标准，也没有制定任何指标来衡量组织中团队成功所必需的要素。个人绩效管理和团队绩效的契合点在哪里？如果团队需要支持，那么他们应该向谁求助？ 团队必须被赋予执行权并履行职责。通常情况下，这是高级领导所厌恶的，因为这意味着他们要将控制权交给团队。尽管他们已从底层一步步晋升至高层，也曾经经常抱怨这种不放权的现象，但他们仍会重蹈覆辙，从而对相关团队造成伤害。如果团队完成不了任务，则是团队的错误，这是领导者解释其行为的正当理由。这个问题源自最高层，而且变本加厉地渗透到了整个组织中。 更糟糕的是“长臂猿”现象。这是指高层领导借机插手位于其下的二级、三级甚至四级结构中的团队问题。首席执行官在公司日常运作中发现问题时，高层领导不通报给主管该团队的直接下属，而是亲自解决问题。 这会造成两个直接性和破坏性的影响。第一，完全破坏了直接报告体系，长此以往，如果团队知道CEO会插手管理，就会坐以待毙。第二，更重要的是，这会带来更具破坏性的恶性循环。如果大家都知道高层领导会插手干预，那么各级团队领导就会搜集信息，认真检查其团队做出的所有决策并干预最基本的决策，因为他们不想让更高层的领导者冷不防地介入。这就意味着各团队成员会就任何决策责任相互推诿，因为他们知道所有决策都需经上级领导的检查，且许多决策都会被否决。这样，团队能力再次受到领导的质疑，领导也进一步强化其应该干预公司日常行为的理由。这种情况也时常发生在较低的层次结构中。 当一个团队失败或陷入困境时，第一个问题应该是：各级领导者或其上级领导是问题的根源吗？ 尽管嘴上说得好听，但事实是公司高层领导并不是团队合作的拥护者。在许多情况下，他们自身的不足和其下属的高效团队带来的威胁感，会使他们做出一些非常消极的行为，从而对团队的可持续发展产生反作用。所以，高层领导必须认真审视自己的行为，并及时清除这样的行为。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/56ab1a1f6aeae009581b6bd97f1922791788be51.html