许倬云先生是国际知名的历史学家，美国匹兹堡大学、香港中文大学、香港科技大学、美国夏威夷大学和美国杜克大学讲座教授，台湾中央研究院院士，在多年的教学和科研中，许先生不断开拓新的方向和领域，著作颇丰，《从历史看管理》就是他关于“历史解释”的一个研究成果。 在《从历史看管理》一书中，许倬云先生以历史学、人类学、社会学的路径来阐释现代管理学，推陈出新地揭示了有关制度、系统的演变原理，为中国现代企业管理提供了古为今用的可贵参考。该书系统辩证的思维方式，博古通今的大手笔，都给我留下了深刻的印象；书中蕴含的深邃广博的管理思想，在当今社会统筹、资源分配、企业运营等多个层面有着重大的现实意义。 给我印象最深的是书中关于“管理功能配套分析”的精辟论述。众所周知，任何管理都牵涉四个阶段，即筹备计划阶段（政策从哪里开始、由谁提出政策的建议）、决策阶段（由谁怎样做出最后的决定）、执行阶段（政策具体由谁执行）、监督考核阶段（看看成绩怎么样），关于这四个阶段，管理学有着自己的体系。而从历史看待这四个阶段，却是一种全新的感受，给人一种全新的思路。现结合相关知识，把几点感受和大家分享一下： 一、筹备计划阶段。 纵观中国历史，由谁来发现问题、提出建议、作为决策的参考和依据，各朝各代都有相关的制度，这种制度在今天仍然有其现实意义。因为这些成功制度都反映了一个核心的思想，那就是“广开言路”。例如汉代的“廷议”，在朝廷上开一次讨论会，鼓励大家发言，言者不禁，就是一种广开言路的好方法。唐朝也是如此，凡是有大小事情的时候，统治者都会向一般的读书人或者在朝官员来征求意见，这可以说也是科举制度的前身。后来的“八股取士”虽然有其自身的弊端，但是值得肯定的是，即使到了明朝、清朝，科举考试的内容还是会考“策”和“论”，其中，“策”就是对现实政治的意见，“论”就是对历史上的事件加以议论，可见，“广开言路”的做法古代统治者就已经很重视了。 历史发展到今天，有不少的大公司用设“意见箱”的方法来收集多方意见，公司职员对公司的意见可以直接寄给总经理，使下情能够上达，甚至被决策者采用而成为政策，保障了公司的良好运作；还有一些公司邀请管理学院、商学院或者特定的顾问公司（咨询公司）从专业的角度为公司的决策提出建议，都是不错的做法。（这种做法在北京电力公司甚至基层单位也有采纳） 二、决策阶段。 中国历史上的决策，君权与相权之争，也就是皇帝的权力和宰相的权力的冲突，是一对常见的矛盾。宰相大致相当于总经理，皇帝大致相当于董事长，理论上皇帝（董事长）只管大事，具体行政工作由宰相（总经理）处理，但二者权力的界定和把握却不是像理论表述的那样简单。历史上，从设立宰相之职，到废除宰相之职，以及内廷、内阁、军机处等等机构的存亡兴衰都是君权与相权斗争的结果。 而今天，在现代公司中，董事长是权力的来源，总经理或总裁是权力的具体执行者，二者之间也会起冲突，二者的权力应该如何平衡，我们可以从历史朝代更迭及制度兴衰中找到一些启迪。利用这些经验和教训，有利于我们建立更为完善的现代公司治理结构。 三、执行阶段。 在竞争日趋激烈的今天，执行越来越成为社会、公司发展的重点，正所谓“徒法不足以自行”，能否取得执行的.效果，制度能否在实践中得以落实，成为决策层日益关注的问题。那么，如何加强执行力呢？我们可以从历史中找到参考资料。 从历史看，各朝各代都比较重视机构设置及建章立制。如明清两代设有六个大部，这种一级单位——执行单位有一个正职领导、两个副职领导，即一个尚书、两个侍郎；每个部又有两个班子（称为“曹”），一个汉人班子，一个满人班子，重要的事务并不是由尚书一个人决定，而是“部曹”开会决定（实现了民主与集中，体现了执行中权力的监督）。另外，部下面还有司官，这种机构能够使政策执行层层传递，并能保证一级对一级负责，又能避免专权。 四、监督考核阶段。 说到中国古代的考核，不能不说张居正，虽然他是我国历史上争 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/67eb548bfe0a79563c1ec5da50e2524de518d008.html