*** 1． 从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。 从我的角度看，对我院现状及存在的部分问题列了一张表，如下： 我院现状 存在的问题 不大 不高 人员规模： 200～250人 主营收入： 5000万～1 个亿 目标市场： 多是投资额小于 10 亿元的石油 很少涉及总承包（ EPC）项目的市场 和化工相关建设项目，其他工程公司的分 包项目 发展定位：工程公司 业务范围：咨询、工程设计 综合竞争力：国内一般，本地较大 管理模式：质量、费用、进度管理； 管理者对公司的影响较大 营销管理：大多按项目建设费用一定比率 收取，有的按人工时报价 项目管理：职能式管理为主 激励机制：提成制（＋年薪制） 客户群体：分散，广泛涉及精细化工等相 关领域；其他工程公司 技术管理：业绩广泛，多而不精 人才培养：自我培养，合作单位培养，人 才流动相对稳定 缺乏核心技术，基础管理能力一般 培养体系较弱。有素质的人才规模无 法在短时间内克服 多数员工观念滞后，对未来模糊不清 EPCM、EPC 项目很少 国际：小或者无 体系建设逐渐完善，有待落实，项目 管理有待加强 商务报价和营销能力一般；财务管理 不具备融资能力 矩阵式管理较弱 项目不足的情况下人心不够稳定 2．对于我院的发展的建议和意见。 （1）在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转 型的体制是前提。 （2）在转型的方式上，不对现有模式做根本的变革，不冲突设计业务的地 位，较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。 但这对我院高层的战 略规划和对时机的把握能力有较高的要求，且需要付出一定的协调成本。 1*** *** （3）观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提 高人员的素质、项目管理的控制水平，与其他工程公司合作，组成“联合体”来 承接项目，寻求与领先的工程公司（包括国外的）合作的机会，一定程度上可以 克服困难。 （4）可以先一步的培育公司的软实力：项目化的组织结构、设计管理（强 化矩阵式管理）、报价管理（重视和控制前期报价） 、项目管理（推进项目经理负 责制）、技术质量管理（适合自身特点、不断完善） 、流程化管理等。 （5）干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。然后由外入 内，靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺包，掌握核心技术，国内也有这 样的先例。 3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果 我是部室领导，我会怎么做？ 部室现状： 质量体系逐渐规范和加强， 运行机制逐渐规范。 有的项目专业分 工不很细致，专业接口少，界面宽泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和项 目的特点也有一定的关系； 校核没有严格的专业校核内容表， 只靠校核人员自己 把握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持； 有综合能力强的人， 专业能 力深度又略显不足；师傅带徒弟没有一套流程， 有时和项目不足也有一定的关系。 智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强 的责任感；要有一个党员的素质或者类似党员的素质； 要有很强的业务工作能力； 要有很高的工作标准； 要有深入细致求实的工作作风； 要有很强的协调和组织能 力；要有很强的自控能力和较好的身体素质。 我院部室领导目前比较单一， 正常 情况下应该是多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系往往缺一不可，设 计院里行政位置不多， 从业人员都有学历有能力， 竞争激烈， 也许因为大部分人 都有一种失落感，所以有刺激领导和互相刺激的爱好，对此需要理解。 如果我是部室领导，我希望我一开始就是在公开、公平、公正，摒弃论资排 辈的旧俗的背景下， 通过竞聘上岗的， 像奥巴马竞选总统那样进行演讲， 使部室 员工在一开始就能充分了解我的想法， 知道我能够给他们带来什么， 谁能够发挥 他们的主观能动性和创造性， 形成大家一定能够共同发展的信念。 同时这样也可 2*** 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6d8c049df405cc1755270722192e453610665bee.html