(完整版)设计院现状及存在问题及对策措施
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(完满版)设计院现状及存在问题及对策措施 1． 从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。 从我的角度看，对我院现状及存在的局部问题列了一张表，以下： 我院现状 存在的问题 不大 不高 很少涉及总承包〔 EPC〕工程的市场 人员规模： 200～250 人 主营收入： 5000 万～ 1 个亿 目标市场：多是投资额小于 10 亿元的石油 和化工相关建设工程，其他工程公司的分 包工程 睁开定位：工程公司 多数员工看法滞后，对未来模糊不清 EPCM、EPC 工程很少 国际：小也许无 系统建设逐渐完满，有待落实，工程 管理有待加强 商务报价和营销能力一般；财务管理 不具备融资能力 矩阵式管理较弱 工程缺乏的情况下人心不够牢固 业务范围：咨询、工程设计 综合竞争力：国内一般，当地较大 管理模式：质量、花销、进度管理； 管理者对公司的影响较大 营销管理：大多按工程建设花销必然比率 收取，有的按人工时报价 工程管理：职能式管理为主 激励体系：提成制〔＋年薪制〕 客户集体：分别，广泛涉及精巧化工等相 关领域；其他工程公司 技术管理：业绩广泛，多而不精 缺乏核心技术，基础管理能力一般 培育系统较弱。有素质的人才规模无 法在短时间内战胜 人才培育：自我培育，合作单位培育，人 才流动相对牢固 2．对于我院的睁开的建讲和建议。 〔1〕在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转型的系统是前提。 〔2〕在转型的方式上，不对现有模式做根本的改革，不矛盾设计业务的地 位，较牢固的为总承包业务的培育供应可贵的时间和资源。 但这对我院高层的战 略规划和对机会的掌握能力有较高的要求，且需要付出必然的协调本钱。 1 (完满版)设计院现状及存在问题及对策措施 〔3〕看法滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。经过提高人员的素质、工程管理的控制水平，与其他工程公司合作，组成“结合体〞来承接工程，追求与当先的工程公司〔包括外国的〕合作的机会，必然程度上可以战胜困难。 〔4〕可以先一步的培育公司的软实力：工程化的组织结构、设计管理〔强 化矩阵式管理〕、报价管理〔重视和控制先期报价〕 、工程管理〔推进工程经理负 责制〕、技术质量管理〔适合自己特点、不断完满〕 、流程化管理等。 〔5〕干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。尔后由外入内，靠替老外做工程时收集的资料，自己做工艺包，掌握核心技术，国内也有这样的先例。 3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。若是 我是部室领导，我会怎么做？ 部室现状：质量系统逐渐标准和加强， 运行体系逐渐标准。 有的工程专业分工不很认真，专业接口少，界面广泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和工程的特点也有必然的关系； 校核没有严格的专业校核内容表， 只靠校核人员自己掌握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持； 有综合能力强的人， 专业能力深度又略显缺乏；师傅带徒弟没有一套流程， 有时和工程缺乏也有必然的关系。 智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强 的责任感；要有一个党员的素质也许近似党员的素质； 要有很强的业务工作能力； 要有很高的工作标准； 要有深入认真求实的工作作风； 要有很强的协调停组织能 力；要有很强的自控能力和较好的身体素质。 我院部室领导当前比较单一， 正常 情况下应该是多年的重点培育对象，技术、人脉、资历、关系经常缺一不可以，设 计院里行政地址不多， 从业人员都有学历有能力， 竞争激烈，也许因为全局部人都有一种失落感，所以有刺激领导和互相刺激的爱好，对此需要理解。 若是我是部室领导，我希望我一开始就是在公开、公正、公正，摒弃论资排 辈的旧俗的背景下， 经过竞聘上岗的， 像奥巴马竞选总统那样进行演讲， 使部室 员工在一开始就能充分认识我的想法， 知道我可以给他们带来什么， 谁可以发挥 他们的主观能动性和创立性， 形成大家必然可以共同睁开的信念。 同时这样也可 2 (完满版)设计院现状及存在问题及对策措施 以使个人理想、工作需要、组织安排有机结合，变“要我干〞为“我要干〞 。 若是我是部室领导，我有几点要做到： 〔1〕充分理解设计院的战略目标和年度任务方案，理解自己起着承上启下 的作用，搞清楚这样几个问题： 为完成设计院战略和年度经营方案， 工艺室担当的主要职责和目标是什么？为完成这些职责和到达目标， 室里需要的资源和支持是什么？为实现目标， 自己作为部室领导又该做哪些努力等。 其他，工艺室依照现状和对未来的要求还需要在赶忙哪些方面加强和完满， 并提出自己的合理化建议。 〔2〕成立员工技术矩阵和人力资源矩阵， 充分认识自己部室员工的技术 〔包括设计业绩〕、工作态度、个人睁开方向，可否出现技术和工作的偏差，恩赐相 应的支持和帮助。认识员工的工作饱满程度， 一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防范出现人员放空和人员浪费情况， 这也是当前给员工收入的保证， 有活干，才有收入。 〔3〕成立核心团队， 工程管理需要成立核心团队， 部门管理同样也是这样。认识员工的技术也可以适合把员工向不同样的方向去培育， 做相应的技术积蓄和核心团队成员的培育。 〔4〕完满培训方式和内容。很多时候员工之所以走开其实不是是因为薪资福利 不够，而是看不到自己的进步， 员工不可是在追求设计院的睁开， 也在追求个人的睁开，领导的魅力也是有限的， 提高员工的自己能力， 不但可以维系员工的忠诚度，也可以提高设计院的效益， 可以把员工接受的培训小时数定为我的核查要求。 〔5〕成立如期沟通体系。 部门领导与成员的沟通经常是随机的和不同样等的，随机性以致部室领导可是在出了某些问题后才能认识事情的动向， 不同样等那么以致根本无法认识员工真切的心态。 自然沟通可以随时随地进行， 重若是一个平和的场合，像朋友似地沟通。 〔6〕改良绩效核查。 我认为绩效核查那么是核查员工一段时期内的进步程度，经过关注员工工作的绩效目标，结合员工的详尽情况对他们进行有针对性的辅 导，供应必需的资源和领导支持。 绩效核查不应该只作为评优的一项标准， 更重要的是对员工进步的一种鼓舞。 3 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/0378f09f25d3240c844769eae009581b6ad9bd56.html