中小企业财务管理中业财融合问题及应对策略 作者：陈巧英 卢振兴 来源：《中国乡镇企业会计》 2020年第8期 陈巧英 卢振兴 摘要：在如今市场“多元化”这一背景下，企业若欲获得应有的发展，就必须保证对自身加以转型，其“集团化”、“精细化”特征也愈发明显。业财融合工作的推进产生了颇为重要的推动效果。然而，中小企业财务管理人员在整个业财融合活动的落实过程中也存在着不少的问题。本研究就其中的各种问题开展了相应的研究，并有针对性地提出了各种问题解决策略，力求保证中小企业管理人员能够获得相对有益的帮助，促进中小企业的稳定、持续进步。 关键词：中小企业；业财融合；应对 中小企业在转型自身的工作活动中，转型财务管理方式这一活动颇为重要，为数不少的中小企业都面临着“业”和“财”难以保证有效融合的状况。若欲有效地保证业财融合的全面落实，往往好需要对更多的问题加以解决，以此为基础提出更具适宜性的解决策略，最大程度上推动中小企业在各方面的持续推进。 一、中小企业财务管理中业财融合问题分析 （一）业财融合绩效考核机制有待健全 在如今市场“多元化”这一背景下，企业若欲获得应有的发展，就必须保证对自身加以转型，其“集团化”、“精细化”特征也愈发明显。业财融合工作的推进产生了颇为重要的推动效果。但在此之中，为数不少的中小企业在进行各种管理活动的进程之内，尽管已经了解到了业财融合这一方面活动的重要意义，并且也已经使用了很多办法用于融合财、业务部门的活动，然而在实际上并未构建起完善的业财融合方面之绩效考核机制，因为不少的中小企业现有目前所推行的业财融合考核机制仍有着不小的漏洞，以至于很大程度上抑制了企业员工所拥有的工作积极性——如，在业务费用核算、成本预估之类工作的进程中，在很多情况之下，都是将财务部的核算数据作为最主要的数据呈现方面办法。业务部工作人员在其间的参与度尽管和先前状况相比已经获得了不小的提升，然而上级部门在考核业财融合绩效状况的活动中，却基本上不关注财务部门工作人员表现出的“参与度”——如此的工作方式很容易造成业务部门工作人员缺乏应有的工作积极性之状况，也会在很大程度上造成中小企业财务管理活动所具备之质量大打折扣的情况，以至于财务工作效果无法保证预期成果的实现。 （二）业务部门与财务部门融合难 开展各种业财融合工作都可以很大程度上促进企业之中的业、财务活动二者的最大程度之融合，然而就其现实状况而言，为数不少的中小企业中设置的业、财务部门都是彼此独立的关系，二者间不管是工作性质角度状况，还是在工作内容方面存在较大的差异，在实际开展业财融合活动的进程中经常出现各种形式的分歧。财务部门之中的从业者需要灵活管控企业从利润到收入的一系列指标，企业运营成本控制这一方面活动是财务部门的一个不可或缺的工作任务。业务部门方面的工作重点则主要被置于业绩提升方面，业务人员的主要“关注点”则在于资金回笼、销售额等方面，然而在实际落实工作这一活动中却没有足够地重视业务成本这一方面问题。因为业、财务部门有着很大程度上的工作关注点方面差异，故而很难保证协作的高质量性，加上没有完善的管理制度和畅通的沟通渠道，由此造成业财融合面临很大的困难。 （三）财务人员职能转型难 为数不少的中小企业都有着一定规模的财务管理队伍。然而，几乎所有的中小企业的财务管理方面从业者都存在业务素质层次高低不一的问题。中小企业在进行财务管理方面活动的过程中因为高端管理人才严重缺乏的原因，几乎所有的财务工作负责人只是单纯了解一些财会方面的基础知识，在团队管理所具备之意义角度上没太多重视，在团队工作的参与过程中没有太多的技巧。故而财务部门的工作人员在业财融合过程中必须参与其中，保证转型升级的主动性。 二、中小企业财务管理中业财融合问题的应对策略 由上文可知，中小企业财务管理人员在整个业财融合活动的落实过程中也存在着不少的问题。本研究就其中的各种问题开展了相应的研究，并有针对性地提出了各种问题解决策略，力求保证中小企业管理人员能够获得相对有益的帮助，促进中小企业的稳定、持续进步。其中主要内容包括： （一）建立健全业财融合绩效考核机制 开展业财融合活动的过程中，建立绩效考核机制所具备的推动作用颇为明显。要将绩效目标、经营预算之类加以有机融合，在管理经营预算这一活动过程中，要最大程度上转变先前的粗放化管理模式，尽最大努力在经营、预算等方面采取精细化方式管理，分解总体考核目标，切实做到债任到人，并将之落实到具体的部门乃至于一些个人，在这样的前提下，最大程度上提升绩效考核指标的科学性、合理性。 在这一过程中，还应进一步注意提升考核标准的完善性，加强其考核标准所具备之精细化程度，由此来保证其考核标准、业务实际二者可以充分实现融合，最大程度上保证其考核机制的有效性。借助于如此的管理办法，除了可以全面保障企业员工的利益之外，同样可以最大程度上加强业财融合工作开展过程中企业员工的参与度，也加强在工作过程中业财两种部门之间的配合度。 （二）加强业务和财务部门的融合 就一般状况来说，财务、业务部门的工作人员往往要经过一段配合度相对较低的阶段，甚至在不短的时间段之中，两部门中的从业者在合作中还很容易出现彼此间排斥的状况。在这样的状况下，中小企业的管理人员要将自身的主导作用加以充分发挥，有效保证业、财务部门工作人员这两者的培训力度，从而使得两个部门的从业者可以在业财融合工作开展过程中更进一步深刻了解自身的优势和价值，为此可以邀请相应领域的专家开展讲座，使从业者可以在共同学习的这一前提之下加强彼此间的沟通，给业财两方面工作的充分融合打下应有的基础。在这一过程中，还应更大程度上保证企业管理者主导作用的发挥，使用更加有效的办法来将业财部门间合作予以必要的深化，借助于预算管控小组的完善，来更大程度上保证企业之中营销、运营、人力资源等一系列部门彼此间的协作，使各部门彼此间可以落实信息互动的关系。借助于对整个企业运营活动中出现的一系列信息加以高质量分析，保证预算管控表格的完整性和合理性，从而最终达到全面监控预算执行过程方面事先设定的目标。除此之外，要做好部门、岗位等方面的责任划分工作，尽可能有效地保证企业内部各项业务的顺利性。在目前的市场经济环境背景之下，受中小企业各自行业局限性的影响，作为企业若是打算保证在市场中立足，则有必要结合市场需求、自身情况等方面开展业务拓展。为此，企业应围绕自身的业务来开展延伸、拓展活动。首先以业务部门深入市场开展必要的考察，找出适合自身发展的项目，伺候则将市场调研结果加以整理，随后将之上报给财务管理者，后者以之为基础，制定出完整的企业活动体系，最终则结合企业自身状况开展活动，从而保证企业能够真正立足于市场。 （三）推动财务人员的职能转型 在先前，中小企业管理者在自身的活动进程之中，业财两类部门普遍处于相互独立的状态，然而在逐步落实业财融合工作的活动中，财务部门的从业者一方面要保证自身的本职工作之外，就企业在自身的运营过程中一系列活动中都应保证参与的“主动性”，从而最大程度上加强其和业务部门间的“契合度”，从财务角度为业务部门从业者提供应有的工作指导。在这样的基础之上深入推进业财融合工作。此外，在开展业务活动之过程中，还应保证融合财务管理层面的理念和方法，从业务工作角度开展预测、分析活动，保证高质量展开业务工作；除此之外，还应进一步保证业财双方的沟通互动，加大资源、信息之类的共享力度。在这一基础之上，主动建立资金、预算、成本等方面的管理小组，借助于选拔业务骨干这一形式来建立专业管理团队，从加强业、财务从业者彼此间的配合度，为高质量开展业财融合工作的打下良好基础。在此之中，具体活动实施办法在于财、业务管理者一起构建捕捉市场动态的“市场调查小组”，按照市场需求来拓展企业的业务，同时也可以向周边市县以及农村拓展业务，按照其中的客户需求开拓新的业务，从而促进企业的可持续性、良性发展。 结语 业财融合可以说是如今财务人员转型的一个重要的方向。先前的会计核算体制之下的财务人员只是在业务完成后将业务数据核算出财务数据，是典型的事后监督，甚至起不到监督的作用。这样充其量只能作为一个旁观者，不能参与其中，如果企业财务人员一直扮演这种角色和作用，那么对中小企业未来的发展是非常困难的。财务要融入业务，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，要全程参与业务发展。可以告诉公司管理层怎样运行是经济的，怎样的方案运行利润可最大化。财务人员是懂财税的业务经营人员，更是业务经营的方案提供者和问题解决者。中小企业发展，拼的不仅是业务经营能力的高低，还拼财税人员的业务融合能力以及业务促进能力。 高质量的开展业财融合工作能够有效促进中小企业业务工作开展质量的提升和整体管理水平的提升。虽然在具体落实过程中，这项工作有一定的复杂度，同时由于业财融合的管理理念进入我国的时间还不长，依然存在很多急需解决的问题，但是只要管理部门能够充分发挥自身的引导作用就能有效缩短两个部门在彼此间融合过程中的适应期和磨合期，充分发挥业财融合工作的积极效益。 参考文献： [1]陈志.基于业财融合视角的企业财务管理转型升级路径研究——以建筑业企业为例[J]. 商业会计. 2019(07) [2]徐根旺.企业集团业财融合构建探析[J]. 纳税. 2018(32) [3]韩睿.业财融合在现代企业中的应用研究[J]. 现代营销(创富信息版). 2018(11) [4]林圣.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J]. 中国集体经济. 2018(17) （作者单位：福州工商学院） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/6e16f9b5c47da26925c52cc58bd63186bceb928d.html