培训一一打造房地产企业人力资本的必由之路 培训一一打造房地产企业人力资本的必由之路 新经济的出现导致了企业行为的变化，这种变化给越来越多的企业提出了新挑战： 知识愈来愈重要，同时也愈来愈脆弱一一折旧率提高，更新速度加快，因此，没有 任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培 训。正如美国未来学家约翰•奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个 问题一一一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与 教室连在一起。”随着知本的价值超过资本，职业培训在企业人力资源开发中的地 位得到了前所未有的提高，现代企业的培训理念创新正在改写人力资源开发的“游 戏规则”。拒绝培训=拒绝工作。 而在我国房地产行业，土地和资本还是制约房地产企业发展的两大要素。在人力资 源的开发和利用上，主要是采劝拿来主义”的做法， 而非主动培养企业所需的人才。 大多数企业还是觉得那是一种“划不来”的做法。有项目了，就快速招人，没有项 目，人员也就自然流动了。由于没有历史的沉淀、知识文化的传承，房地产企业也 基本谈不上自己独特的风格或企业文化。生存还是第一要务，人们对于盈利的热切 远远超过了对长久发展的渴望。培训，除了能够立竿见影见到成效的销售培训外， 其它部分，如公司价值宣导、管理与沟通培训、各业务关键点的培训等等，都难在 房地产公司觅得踪迹。这一短期来看不盈利的活动，被大多数房地产公司排到了议 事日程之外 然而，不知大家是否注意到，现在的房地产企业的竞争已经远非简单的土地 式的竞+资本 争了。房地产公司要实现发展，进行业务扩张，必然在更大范围内复制更多 的项目，人才储备和能力提升成为制约企业发展的瓶颈。企业的人力资源管理，或 者把人当作一种资本看待，叫做人力资本管理，是区分企业是否有核心竞争力的重 要因素之一。房地产公司可以拿到项目，但派不出合适的人去管理项目，或派出去 的人不能准确执行总部的战略规划，在当地招聘的员工不能与本公司的企业文化相 符，最终导致内耗过大，这成为某些方地产公司壮志未酬身先死的直接原因。 如何避免此类情况的发生，在布阵之前就能保证派出的都是精兵强将呢？人才的成 长不是一蹴而就的，需要长期的磨练和不断的提升，这就需要绸缪于未雨之时，在 项目开始之前进行包括人才培养计划在内的人力资源整体规划。在招聘、培养、考 核、职业发展各个方面设计人才吸引、保持、发展的通路。其中，培训是其中重要 的一环。 万科成立于1984年5月，1988年开始涉足房地产经营，1992年确立了以房地产为 核心业务的发展战略，并选择住宅作为主导开发产品。经过 15年的努力，公司成 功进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等中心城市进行规模开发，并以超前 的规划设计理念及优质的物业管理树立了品牌形象，成为国内最为知名和最具实力 的住宅开发商之一。公司 2000、2001年度分别入选世界权威财经杂志〈〈福布斯》 全球最优秀300家和200家小型企业。 在万科的员工手册中写道：“人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的 人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境， 是万科成功的首要因素。…… &# 61656; 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的 职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 学习是一种生活方式。在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与 发展的重要途径之一。…在公司，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和 管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。培训可通过 专门课程、在职辅导、网上研修、双向交流、外出考察等形式进行。并且，万科将 培训积分与职员薪金调整或职务晋升联系起来， 并且规定：知识管理是实现学习(资 源)传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。” 那么，该如何进行培训呢？如果设计不当，没有抓住员工需求，培训不仅起不到应 有作用，还会使员工产生厌倦心理，耽误工作的时间和热情。 针对不同阶段员工设计不同的培训内容。惠普公司以“不仅用你，而且培养你”着 称。在员工职业生涯发展的各个阶段，都有相应的培训。 初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这 个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白 该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培 训，比如编程、系统管理等。 当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。这个阶 段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。员工进一步升迁为部门负责人 后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠 普有一个系统的培训方案 -- 向日葵计划(Sun f 1 owe rProgram) 这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工 作方式。 员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不 做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事一一本职 工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思 考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是 自我学习阶段，学海无涯， 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/7350e01275c66137ee06eff9aef8941ea76e4b91.html