案例 万胜纺织有限公司的“冲突” 万胜纺织有限公司成立于1998年3月，是一家中外合资企业，外方投资为美国恒实公司，中方为唐达公司。注册资本1 000万元人民币，外方占60％，中方占40％。主营化纤制品及长毛绒布，产品100％外销。由外方派董事长，中方派总经理。公司现有员工300人，属于劳动密集型企业，技术含量低，产品质量无国家规定的行业标准。公司下设四个部门，业务部、财务部、生产部、行政部。每个部门由部门经理负责全面工作。业务部主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作；生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计，按业务部的要求准时交货；行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务；财务部负责融资、核算。 一、公司领导班子成员 公司总经理张扬，硕士学历，负责公司的全面工作，直接领导业务部工作。来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近8年的销售工作，因此对该行业的原料和销售市场非常了解。张扬的优点是喜欢学习新的东西，属于学者型的管理者。在接手万胜公司后，经常到社会上参加各种各样的企业管理培训，而且学点新的东西就拿到企业来试用。此外，张扬经常强调部门之间要保持沟通，保持团队精神。 公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师，是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的，主要领导生产部工作，同时兼行政部经理。他具有一定的管理经验和管理思想，但性格过于暴躁，经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突，甚至用手中的权力强迫其他部门执行工作。他最讨厌部门之间频繁沟通，只强调事情的结果而不考虑过程，为此其他部门的经理经常到总经理那里告状，要求解决问题。但肖副总在生产部内部的人际关系比较好，也比较喜欢交朋友，经常自己掏钱请下属喝酒吃饭，一喝上酒什么都许诺，因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。但往往他说了不算，一切都要听总经理安排，所以他承诺的事情很多不能兑现，也非常没面子。渐渐地生产部员工也不敢轻信他了。也阻碍了他的工作开展，他和总经理的矛盾也逐渐暴露出来。 公司业务部经理何小姐，大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。后来公司一成立，她和另外几个人就随总经理张扬来到了本公司，张扬聘她为业务部经理，主要负责接订单和货款回收的管理工作。她业务能力非常强，公司2/3的订单都是她接来的。她不仅能说而且特别善辩，在公司的地位是举足轻重的。她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里，话里话外都表现出她在公司的重要性。她对内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决问题，内部不仅业务员流动频繁，而且几个业务助理位子也经常换人，在职的员工也是敢怒不敢言，内部工作气氛比较紧张，员工们说“必须有极大的忍耐性才能在业务部待下去”。但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多，因为总经理比较看重业务部。 公司业务部副经理程小姐原在贸易公司做何小姐的业务助理，后一起来到万胜，负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作，管理方法与何小姐类似。副总经理对她俩的管理方法很是看不惯，认为她们根本不懂企业管理，只适合家庭小作坊的管理。然而由于业务部的经理和副经理都是总经理张扬一手提拔上来的，所以总经理认为她们的管理是非常正确和有效的。在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。 公司生产部黎经理是建厂之初总经理从其他工厂挖过来的。他是广东人，普通话讲得很差，文化水平不高，只有高中毕业，但在长绒行业已经工作了十多年，车间内的每一道工序他都做过，从挡车工一直做到科长，有丰富的生产实践经验，业务水平非常高。他平时话很少，更多时间用来处理生产中出现的技术问题，由于管理经验不足，对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监督。 二、冲突 由于生产部与业务部之间的工作存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，两个部门经理互相推诿，使冲突愈演愈烈，问题始终无法解决。 (一)生产通知单 业务部不仅下生产通知单给生产部，同时要开几台机，用什么组织织布，上什么硬度的浆都要告诉生产部，生产部黎经理接到业务部的生产通知单，不管生产设备和技术条件有没有能力去完成，从不提出异议，全部接下来再说。等到业务部要催货的时候他才说“没办法做出来，我们公司目前的水平还达不到你们的要求”或找出其他各种各样不能完成的理由，结果货经常不能按时交出，搞得两个部门两败俱伤。业务经理气得要命，可是拿他没办法。因为长毛绒行业靠的是经验。 (二)打样风波 业务部在接到大订货单之前要打样板给客户确认，打样板是由生产部内部的样板组来完成的，业务部对样板的要求已在生产通知单上作了详细的说明，码重该重的不能轻，该轻的不能重。可是生产部做出的样板经常是重的变轻了，轻的变重了。结果一块样板要反复做好几次才能被业务部通过，为此两个部门经常发生矛盾，总经理经常越过肖副总经理召集两个部门的有关人员开会讨论样板的质量问题，业务部认为打板员的技术水平不高，责任心不强；而生产部认为打板员是全公司技术水平最高的，造成质量问题的主要原因是业务部要求调机的频率太高，机器的精确度受到很大影响，再加上打板的时间太紧，很难调准机台的目数。码重自然会出现很多问题。每次开会就变成了两个部门的互相攻击会，结果只有不了了之。随着打板量的增加，两部门的矛盾也越来越激化，最后总经理决定将样板工作也归到业务部管理。矛盾解决了，可是样板的质量问题仍是一个难题，至今没有得到很好的解决。 (三)生产管理员的难题 业务部在接到客户的订单后，通知染厂染色，将染好色的绞纱安排运回公司，再下生产通知单给生产部的生管员，并将本不属业务部管理的生产工艺也告之生管员。而业务部下达的生产工艺往往和生产部的工艺组下达的工艺要求矛盾。生管员不知听谁的对，他认为业务部管理得太宽，不懂装懂，可是他又不愿意向生产部经理反映，大家都知道黎经理性格比较软弱，跟他说也没用。 (四)加班之争 不管是出现了质量方面还是不能按时交货的问题，责任就全部被推到生产部，黎经理也是有口难辩。久而久之，大会小会生产部经理总是遭到批评，肖副总经理有点坐不住了。虽然他负责生产部的工作，但他平时很少过问生产部的事情，一切放手让黎经理负责，现在出现这么严童的问题，总经理在会上批评黎经理，实际上就像批评他一样。他在向生产部员工了解情况后，勃然大怒。把业务部的程副经理叫过来，直截了当地训了她一顿，并告诉她以后该管的事管，不该管的，像生产安排、生产工艺要求等不要插手管，并强调凡是业务部要求生产邵星期天加班赶货要先经他批准。他是做财务出身的，对成本比较敏感，考虑到为几百码①布专门开锅炉，并要支付很高的加班费成本浪费太大，不值得一做。所以每次要求加班都被他拒绝了。这边客户急着要货，那边要降低成本，两个部门又难免发生激烈的冲突。问题反映到总经理处，张扬知道肖副总经理的脾气不好，拿他也没办法，只好又采取回避的方式将肖副总调离生产部，让他全面负贡行政部的工作，同时负责与各部门协调。业务部又恢复了对生产部的指挥权。生产部管理人员和员工的积极性大大降低，每天机械地工作着，质量不断出现问题，设备维修率不断上升，每天采购大量的机械配件用于更换和维修。总经理也看出了生产部的员工有思想情绪，经常召集两个部门的经理进行沟通，但收效甚微。 思考题： 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/7409365ea58da0116c1749af.html