财务预算方案 财务预算方案是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上 预算的过程中 , 对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑 , 虽然在编制财务 , 但是 , 很难做出 全面正确的估计 , 财务预算仍然存在一定的局限性。 在推行预算过程中如果出现非人为原因 的较大差异时 , 应对财务预算作适当修正 , 以提高财务预算的合理性、客观性和正确性 , 发挥财务预算在企业经营管理中的作用。 一、如何做好财务预算方案编制 1、财务预算方案编制的原则 集团公司为合理配置本企业财务资源 ,在编制预算前 , 首先由集团财务部门根据公司的中长 期发展规划和战略发展要求 , 明确各单位的发展方向 , 制订预算编制原则。 财务预算方案编制 原则一般包括 : (1) 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节 , 提出预算年度的控制 要求。比如 , 对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降 5%,而对下降空间较大的 企业可以提出更高的要求 ; (2) 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业 , 在基建投资、固定资产 零星购置、融资规模上都应给予支持 , 也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破 , 但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长 ; 凡不符合集团公司重点发展的产业或行业 , 原 则上不追加投资 , 其投资安排以当年的折旧来源为限 , 维持简单再生产 , 资金以上缴为主 ; (3) 保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责 , 确保预算编制在“资料收 集- 审查汇总 -调整抵消 -结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规” ; (4) 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。 2、财务预算方案编制项目 财务预算方案编制的项目主要包括 : 成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费 用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。 (1) 成本费用预算 , 包括营业成本预算、 制造费用预算、 经营销售费用预算、 财务费用预算、 管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。 (2) 收入预算 , 包括主营业务收入预算 , 其它业务收入预算 , 营业外收入预算 ,投资收入预算 , 其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。 (3) 资产负债预算 ,包括对外投资预算 , 无形资产和递延资产购建预算 ,固定资产增减分类预 算, 固定资产零星购置、固定资产报废预算 ,基本建设预算 , 往来款项预算 , 借款和债券预算。 (4) 职能部门费用预算 , 一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基 数, 负责本部门费用预算编制和上报。 财务部门以上年实际数为基础 , 综合预算年度的任务量 再进行调整。 (5) 财务指标预算。 财务指标有简单的 ,如净利润、管理费用等 ,这些指标从会计报表中直接 可以得到 ,它提供的实际上还是会计信息 ; 而有些指标是复合的 , 如投资资本回报率 (ROIC) 、 资本金回报率(ROC)、自由现金流(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等,这些 指标不能直接从会计报表中获取 , 需要经过几个财务指标的对比计算才能得出 , 它体现出的 是财务信息。把这类指标也列入预算 , 能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现 金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等 , 它比单纯的报表数字更有比较和考核意义 , 可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。另外还有资本预算 , 现金 流量预算 等。预算是全员、 全过程预算。 要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算 , 使预算无死角、 无遗漏。 3、财务预算方案编制 预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后 ,以纸制文件形式向下属和控股公司下达 , 为 便于部门汇总 , 由财务部门统一制作预算表格、 软盘 ,统一下发。 为防止各公司在理解上产生 歧义,财务部门要专门召开一次预算布置会议 ,要求下属公司、 控股公司及各职能部门预算编 制人员参加 , 由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。 4、财务预算方案调整 预算文件一般在每年的 10 月下达 , 编制基础是当年的 1-9 月的实际完成情况 , 后三个月采用 预测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后 , 可能有一部分企业预算编制不符合总部 要求 ,有的是技术上的 ,但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求 ,这就需要 各归口主管花费大量的精力 , 分析各单位的预算和会计报表 , 必要时还要到单位核对有关的 数字 ,了解情况 ,力争使预算接近实际。 5、下达目标责任书 各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后 , 由其签章确认 , 总部下达预算批准意见。 批准的预算要以一种明了的方式固定下来 , 这就是目标责任书 （由总部财务部门统一制作 ） 。 目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务 管理等指标 , 对应收账款和存货较多的公司 , 应增加周转次数等指标。 二、如何做好考核 为了检查预算的执行情况和执行结果 , 必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩 , 与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主 , 发 现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析 , 必要时要到公司调研 , 确属由于政策 变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的 , 要调整计划。年终考核一般规模 大、时间长 , 总部领导层要十分重视。一般应分以下几个步骤进行 : 1、成立考核机构 由审计、财务、人事 （工资） 、企业管理等部门联合组成考核组 , 审计部门作为牵头人。由于 审计部门不参与预算编制 , 比较超脱 , 由其牵头考核 ,比较客观公正 , 也可发现预算中的不足 , 便于改进。三个部门的考核分工为 : 审计部门考核财务指标完成情况 , 财务部门考核财务基础 管理工作 ,亦可以解释个别指标调整原因 ,人事 （工资）部门考核工资和奖金等消费性基金支 出情况 , 企业管理部门考核企业基础管理情况 , 如业务量指标等。 2、下发考核通知 考核机构成立后 , 以集团公司的名义 , 下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、 考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。 3、现场考核重点 考核人员对照目标责任书 , 逐项检查 , 重点放在 :（1） 资产质量检查 , 如对超过一年未收 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/81695ddeaa956bec0975f46527d3240c8547a17c.html