高级财务管理学答案
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第二章 7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？ 答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。 多元化优势效应理论。股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这叫大的风险。因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。如果企业原本具有商誉、客户 群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。 8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？关于并购财富效应的研究方法主要有两种：一种是计算并购前后股价变化的非正常收益的基于事件法；另一种是用并购前后财务指标的变化来评价并购绩效的财务指标法。国外的许多经济学家利用事件分析法对收购企业和目标企业股票进行实证研究，尽管他们所选取的样本数量不同以及测量的时间窗口也不尽一致，但都得出一个相近的结论：目标企业股东在并购公告前后可得到相当可观的累计非正常超额收益CAR而收购企业股东的超额收益则不明显甚至为负。国内研究表明：并购并不能给目标公司带来显著的超额收益；上市公司并购能给收购公司的股东带来明显的财富增加，而对目标公司股东财富的影响却并不显著。 第四章 2、现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？ 答：现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就是去了任何选举权或所有权。特点是即时形成的纳税义务；现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释；可以迅速完成并购，但是会增加主并企业的现金负担。 优点：1.利用现金可迅速直接达到并购目的2.现金并购方式估价简单3.现金并购方式可确保并购公司控制权固化。4.现金是一种支付价值稳定的支付工具 缺点：1.因为它要求并购方必须在确定的日期支付相当大数量的货币, 这就受到公司本身现金结 余的制约。2.由于并购公司在市场结构中占据的地位不同, 获现能力差异较大, 交易规模必然受到限 制。3.在跨国并购中, 采用现金支付方式意味着并购方面临着货币的可兑换性风险以及汇率风 险。4.如果目标公司所在地的国家税务准则规定, 目标公司的股票在出售后若实现了资本收益 就要缴纳资本收益税, 那么用现金购买目标公司的股票就会增加目标公司的税收负担, 这也 是采用现金并购方的成本。 8、如何理解并购整合？ 答：并购整合:具体讲就是指在完成产权结构调整以后,企业通过各种内部资源和外部关系的整合,维护和保持企业的核心能力,进一步增强整体的竞争优势,从而最终实现企业价值最大化的目标。 第五章 1、怎样理解企业集团财务管理的特点？ 答：1集团财务管理的主体复杂化2集团财务管理的基础是控制3企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带4集团财务管理更加突出战略性 2、集权与分权控制孰优孰劣？在企业集团中如何掌握好集权与分权的关系？ 答：集权管理是指把经营权限包括财务权特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策限和具体的执行权。分权管理是吧经营权管理权限和决策权分配给下属企业，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。集权优点;1）有利于迅速果断地作出决策；2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；3）管理者具有权威性，易于指挥。缺：1）压抑了下级的积极主动性；2）企业信息在横向不利于沟通；3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。分权优点：1）分权单位在授权范围内可以做出决策，节约纵向信息传递的时间；2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；3）有利于信息的横向沟通，并鼓励下级的积极性。 缺：1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较常见；3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。 两者关系：集权与分权是对企业权力分配的两种对立措施，这两者对权利的分配方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；而分权是为里靠近市场 降低沟通成本 提高反应速度。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调 互动 高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性 直接面对市场和竞争 具有宽松氛围的组织。所以，企业集团的分权与集权不是绝对的，典型的集权与分权是不存在的，不同的类型 不同行的时期 不同的领域 不同的人力资源条件要求企业集团对集权与分权各有侧重。 3、十九、当今大多数大中型企业集团为什么选择的是事业部制的职能组织结构？从U型结构到M型结构的变革是基于什么产生的？答：事业部制是当今大多数大中型企业集团的组织结构形式，因为事业部制使得最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑整个企业集团的战略问题；有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品，某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；这种组织结构安排本身就具有灵活性，在外界环境或集团自身战略变化的情况下，可以按需要改变事业部的管辖范围或者增减事业部数量而无须对集团的实体单位（各子公司或其他集团成员企业）作出较大变动；这种组织结构还可以培养高层的管理人才。总之，事业部既共享研发、制造、营销、分配、采购等资源，又独立经营，对最终成果负责。从U型结构到M型结构的变革是与企业集团实行多元化战略和竞争扩展有关。实行多元化战略的企业集团产品品种繁多，分支机构星罗棋布，利用U型结构难以控制。同时，企业集团不断向市场、新领域的扩张也要求较大的分权组织。 第六章 2、企业集团筹资管理的重点有哪些？ 答：1. 要关注集团公司风险水平 2.实行筹资权的集中化管理 3. 发挥企业集团筹资的各种优势 3、企业集团投资管理有什么要点？ 答：1.以投资带动企业集团发展。企业投资分生产性投资和战略性投资（出于战略发展需要，兼并收购等手段，进行多元化或专业化发展），企业集团 发展过程中走多元化还是专业化道路 2.从母子公司角度分别评价投资项目3.结合具体情况选择投资评价标准。 6、什么是多元化经营？如何按照多元化程度的差异划分多元化经营的企业？企业集团哪些内外部因素影响其多元化经营的动机？ 答：多元化经营：是指一个企业在两个或更多个行业从事生产经营活动，主要是向不同的行业市场提供产品或服务。企业集团多元化经营的动机和内外影响因素：动机：进攻型动机；防御型动机。 内部影响因素：①市场需求的饱和。②成本的提高或销售价格的降低到了难以承受的程度。③政府的反垄断措施。④社会需求的多样化。外部影响因素：①企业潜在的剩余资源需要发挥。②管理者力图分散企业的经营风险。③业绩差距④企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位，以及疏密有致的多层次组织结构。 第七章 3、业绩评价系统应包括哪些要素？企业业绩评价系统主要包括八个方面的要素：1、评价主体。企业业绩评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。从企业业绩评价的产生和发展来看，它是为解决经济活动过程中存在的诸多矛盾而建立的，这些矛盾主要包括资产所有者（委托人）和经营管理者（代理人）之间的矛盾，也包括政府部门以及其他相关主体的利益和企业的矛盾等，这些矛盾的双方构成了系统的主客体。2、评价客体。企业业绩评价系统的客体，简单地说是指对什么进行评价，客体是由评价主体根据需要确定的，是与主体相对应的矛盾的另一方。 3、评价目标。企业业绩评价系统的目标是根据主体的需求确定的，是从一定量的主体需求中归纳总结出来的，它也是系统设计的指南和目的，整个系统的设计和运行都围绕着目标来进行。4、评价原则。评价原则是设计系统时必须遵守的规则，它们是人们从长期的经济活动中总结出来的，具有普遍的适用性，集中体现了企业业绩评价活动的共性。目前，国内各界公认的原则为：客观公正性、全面完整性、科学合理性、简便适用性。5、评价指标。评价指标要根据评价客体的特性和目标并按相关的评价原则来进行选择。评价指标有财务方面的，也有非财务方面的。6、评价标准。评价标准是对评价客体进行分析评判的标准。某项指标的具体评价标准是在一定前提条件下产生的，它具有相对性。因此，评价标准是相对的、发展的、变化的。7、评价方法。评价方法是企业业绩评价的具体手段。有了评价指标和评价标准，还要采用一定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用，以取得真正的评价结果8、评价报告。企业业绩评价分析报告是系统的输出信息，也是系统的结论性文件。评价报告应集中体现评价的原则和目标。形式应力求规范。 6、如何评价不同的责任中心？ 答：责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。责任中心分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。 （一）成本中心评价的主要依据：责任成本 （1）产品成本是以产品为成本计算对象，归集产品生产耗费，归集的原则是“谁受益谁承担”。 责任成本是以责任中心为对象，归依生产或经营管理耗费，归集的原则是“谁负责谁承担”。 （2）通常，标准成本中心不需要做价格决策、设备和技术决策由管理部门作出，因此，标准成本中心只对产量的投入量负责，不对生产能力的利用程度负责。 （二）利润中心的考核 利润不仅对成本负责），而且对收入和利润负债。自然利润中心 （如：事业部，有采购，市场，销售职能）和人为自然中心 主要指标是利润，尽管利润指标具有综合性，但仍需要非货币的衡量方法作为补充。 利润不是十分具体的概念，至少有三种选择 （三）投资中心 投资中心:某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权包括制定产品价格、确定产品和生产方法等短期经营决策，还包括体质规模等体质决策权，其经理不仅可以控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产。 业绩考核应根据不同责任中心的特点进行。成本中心只考核其权责范围内的责任成本(各项可控成本)；利润中心只考核其权责范围内的收入和成本，重点在于考核销售收入、边际贡献和息税前利润；投资中心除了要考核其权责范围内的成本、收入和利润外，还应重点考核投资利润率和剩余收益。 7、平衡计分卡包括哪几方面的内容？ 答：所谓平衡计分卡就是立足于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析和衡量，从财务、客户、内部生产经营以及学习与成长等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。 第九章 2. 简述中小企业财务管理的特点。中小企业除了有大企业财务管理的内容和职能以外，还具有中小企业本身所具有的财务管理特点：1、中小企业的内部管理基础普遍较弱。2中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低。3中小企业的融资渠道相对有限。4中小企业对管理者的约束较多。 第十章 2. 为什么非营利组织必须考虑项目的盈利能力？ 非盈利组织的管理者在某种程度上必须取悦于所有厉害关系人，因为他们对机构的正常运营十分重要。非盈利组织的公益目标能够达到和进一步的发展，离不开财务管理目标的使用。非盈利组织的目标通常可以通过一些企业应完成的使命来表述。如：1、必须保持其财务活力；2、必须获取足够利润以便实现与社会发展相适应的扩张，并可以更换磨损陈旧的设备；3、必须获取足够的利润以便可以在新的项目上进行投资；4、非盈利组织不应完全依赖慈善方案，或者政府的拨款；5、非盈利组织应致力于收益大于成本支出的服务项目。 第十一章 2、财务危机防范的重点和难点： 按财务活动的主要环节，可以分为流动性风险、信用风险、筹资风险、投资风险。重点是流动性风险，难点是内部控制，即制度的执行与业务的开展能有效合理配比。在市场经济日趋完善的今天，企业每时每刻都面临着来自市场的各种风险。财务管理系统作为企业风险预警器的作用愈来愈显示出其重要性，企业经营者应经常进行财务分析，防范财务危机，建立预警分析指标体系，进行适当的财务风险决策。企业财务风险管理的目标在于了解风险的来源和特征，正确预测、衡量财务风险，进行适当的控制和防范，健全风险管理机制，将损失降至最低，为企业创造最大的收益。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/88b722e0941ea76e58fa0463.html