四、案例分析（每小题20分，共100分） 1、临危受命的困惑 王大有是某公司销售部门的六位副经理之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切。从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使销售部门的原任经理不得不请辞。销售部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久。某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为销售部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解销售部门之危机，他将被赋予正式的经理职位。 问题：假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 2、诺奖获得者谈管理 1990年8月1日，美籍华人科学家杨振宁对新加坡记者说：“我在美国住了45年，我认为今天的美国危机四伏，不可以效仿，假如说20世纪是美国的世纪，那么可以肯定地说21世纪不是美国的世纪。” 为什么？根本原因在于美国的基本价值观——“个人至上主义推到了极端”。对于中、美都有深切体会的杨振宁先生的一席话，值得我们深思。日本学者村山说得好：“我希望中国朋友在实现中国企业管理现代化的道路上，千万不要以为只有外国的新奇概念和奥妙的数学公式才是科学。中华民族千年来积累的文化同样是实现中国企业管理现代化的宏大源流。”这些话对于一切学习管理学的人，可以说是金玉良言。 问题：谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系？ 3、请神容易送神难 大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把大雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议。于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发静坐抗议。 问题：（1）您对张经理有何建议？ （2）主管应如何处理不称职的员工？ （3）如何避免组织内不称职员工的发生？ 4、销售目标调整引发的争论 负责某外商公司半导体部门的林经理说：“去年本部门的营业额为20亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算27亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为31.5亿。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为30亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在27亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。” 如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。 5、小刘的新岗位 小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计划扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。甲公司是由一家会计师事务所投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司初创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。 试分析：（1）甲公司的整个经营管理面是否适当？ （2）小刘应如何做？ 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/8deeb785998fcc22bdd10d3e.html