1、晓林下海后到一家公司应聘并最终当上了总经理。他努力工作，凭借对市场的敏感，他取得了巨大的成功。而此时,他却觉得非常的累,他非常想辞去总经理一职去好好休息。那么，根据激励理论，你认为怎么办才能让晓林继续愉快的担任总经理？ 答案要点:双因素理论.激励因素做好了，员工会满意，但是保健因素做不好，员工会不满。 2、销售部赵经理是一名颇有头脑的领导者，一直秉承“任人唯贤”的原则，这不，刚刚又提拔了一批能力强的年轻人,年轻人思想开放，经常会有创新思维,通过他们的努力，企业的产品销路大增,赵经理也为自己的用人准则洋洋得意.可惜好景不长，前几天听秘书讲，赵经理手下一批资历较深的部下正联合起来准备向总经理上访呢，原来他们对赵经理启用年轻人而忽视元老非常不服气，想就此讨个说法。现实生活中,经常会有类似的事情,在提拔的时候,领导常常重能力，会提拔一些年轻人，但是这样却会导致资深者的不服，请问如何处理这样的事情？ 答案要点:1、任人为贤是正确的。关键是要做好“元老”的工作。从需要层次来看，这些人应该注重比较高层次的需求,尤其是精神需求.可以从这方面给予他们激励。 3、老张手下有一名员工，工作能力很强，人也非常聪明，但是却老是一副玩世不恭的样子，经常早退、迟到，拉帮结派，哪里有好戏看就往哪里凑。虽然不会带头闹事，但是却总是扮演着煽风点火的角色。老张很是头疼,想开除他，但是考虑到他能力不错，几次都善罢甘休.找他谈过几次话,也没有太大的效果.可他真是一个让人头痛的角色啊，有他公司就没有安宁。几经思考，老张决定还是让他走人,可是心里多少还是有些惋惜的，毕竟人才难得啊。你认为老张做的对吗？有没有更好的办法？请结合相关领导理论进行分析。 答案要点：根据领导生民周期理论，对于有能力没意愿，不积极地员工应给予“低关心任务，高关心人"的领导，即参与式的领导方式。赋予他一定的责任，让他负责相关工作，他自然就会“听话”很多。 4、小刘是新上任的生产部长，由于他工作出色，技术精湛，所以在大家的一致推荐下走马上任了.俗话说,“新官上任三把火"，鉴于前任不太管事，导致生产效率一直不高，他是想好好的解决这个问题了。怎么解决呢？小刘首先想到了运用什么样的领导方式，很显然，应当以任务为重。但是小刘目前的工作环境适合采用任务式的领导吗？请说明理由。具体来讲，他又该怎么做？ 答案要点：还是比较适合的，但是不宜马上采用。原因:1、根据权变理论,工作环境分析：职位权利（中）、与下属关系（好)、工作任务（明确，因为生产车间基本上是重复工作），综合分析，环境有利。在环境非常有利或非常不利的情况下，宜采用任务式的领导.2、小刘刚上任,如果不关心员工，只关心任务，可能会引起他人的反感。所以，刚开始的时候不能做的太明显，应当先与员工建立良好的信任关系以后,再逐步推进任务式管理。 5、有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福同享，有难同当”，并把这种思路始终贯穿于企业管理工作中。当企业收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业生产销售状况不好,他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意“有福同享”，而不愿“有难同当”。在有难时甚至有员工离开公司，获奖联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成.请用相关原理解释这一现象。 答案要点：激励因素变成保健因素了。 6、有一民营企业的老板总是鼓励员工,但又不给出实际的奖励，而是不停的表扬和分配更多的任务给员工,因此员工们很不满，请问老板失败的原因和谈谈你的建议。 可以用郝茨伯格的双因素理论说明，工资与金钱是保健要素,也就是与不满有关的要素，是一定要做好的,而表扬等是激励要素,做好则激励,做不好也不齐作用 7、某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高,反而 对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 答案要点:（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要.主导需要决定了人的行为。 （2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要,并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。 8、一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说:“谁让你回来的？你要马上出差,如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。（1） 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ (2）从本案例中你可以获得哪些启迪？ (3）你赞成这位老总的做法吗?有何建议呢? 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 答案要点: （1）属于 9。9 型团队型.因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。 (2）作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时,满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。 (3）基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差.尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。 9、有一个应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下,被委任为所长的,没有领导工作的经验。他上任后，只是潜心搞自的研究，只是关心科研的结果和进展.且对员工也不关心，很少和下属进行沟通，员工的疾苦也不去了解。之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望,感觉到跟着他的话,没什么前途可言。在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意；所里人心涣散。运用有关领导理论，分析案例中领导者的领导方式及其特点。 答案要点:按照领导行为论中的管理方格论,应用研究所的第一位所长，是在“让科技人员走上领导岗位"的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。是属于向(9，1）型倾斜的任务型管理者，表现为只是潜心搞自己的研究，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气，对员工的关心都很少，很难维持组织成员的关系，在研究所难有良好的工作绩效等。 10、你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全场范围的调查报告。任务小组中有个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。可是你三天之内一定要用到这些数据，请问此时你该如何处理？说明你的理由。 答案要点:运用命令式的领导,明确告诉他你希望他做什么，并监督他完成。因为该员工的成熟度极低，根据领导生命周期理论，运用命令式的领导会比较有效果。 11、小张和小李大学是同学，毕业后有幸到同一公司的同一部门干同样的工作，两人能力相当，配合也很默契，但是年终嘉奖的时候却只有小李榜上有名。小张百思不得其解，认为自己干活跟小李干的都是一样的,为什么自己却得不到表彰，于是想到这也太不公平了,一时间甚至萌生去意。请用相关理论解释这一现象.试问，在现实管理中，如何避免员工产生不公平的感觉？ 答案要点：公平理论。当自己的所得和付出之比小于别人时，会有不公平的感觉。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/8e29dd0d5bfb770bf78a6529647d27284b7337c1.html